Sistemas de Información en las Organizaciones

Hace unos días un lector me preguntaba sobre los niveles de penetración de los Sistemas de Información en las empresas. La verdad es que no resulta nada simple entender cuánto influyen los SI en las organizaciones. A simple vista vemos muchos efectos pero hay un gran número de áreas transversales que a menudo obviamos.

He desempolvado este informe sobre el impacto de los sistemas de información en una empresa concreta, la cultura, organización y sus tecnologías. Espero que os resulte útil.

índice de contenidos

  1. Presentación de la empresa y propósito del informe.
  2. Tecnologías, uso y valor.
  3. Conocimiento, trabajo y funcionamiento en red.
  4. La cultura y culturas en la organización.
  5. Conclusiones finales.

1. Presentación de la empresa y propósito del informe.

El análisis de este informe hace referencia a la empresa EMPRESA, S.A. (omitimos el nombre real), cuya actividad principal es la obtención y transformación de PRODUCTO (omitimos la materia prima de la empresa). Los procesos y actividades de esta organización están estrechamente ligados a las tecnologías de la información -en adelante TIC-, puesto que son su principal base de apoyo para operar en en mercados internacionales, sus principales clientes.

Son objeto de este informe:

  • La documentación de procesos y elaboración de conclusiones respecto a la utilización de las TIC en la organización, así como la vinculación de éstas en los procesos y estrategia de negocio.
  • Análisis de la organización interna y la influencia de las TIC en el modelo de empresa.
  • Representación de la cultura e identidad de la empresa, así como los espacios de comunicación dentro de la organización.

Mediante la confección de este informe se pretende reflejar el impacto de los Sistemas de Información -en adelante SI- y TIC dentro de la empresa, así como los cambios y evolución en el modelo organizativo y la propia sociedad.

A continuación se adjuntan algunos detalles sobre la empresa, para la mejor compresión del informe:

  • Nombre: EMPRESA, S.A. (suprimido para preservar la la identidad de la empresa)
  • Sector: Empresas químicas y farmacéuticas.
  • Dedicación: La actividad principal de esta empresa es la preparación y tratamiento de derivados del PRODUCTO (omitido), un metal escaso con múltiples aplicaciones en el sector textil, farmacéutico, joyas y otros.
  • Sedes: Actualmente cuenta con una sede sita en Barcelona y próximamente abrirá una sucursal en Madrid.
  • Historia: Fundada en 1986, EMPRESA, SA, ha sufrido grandes transformaciones derivadas de la gestión y dirección de la misma. Tras la separación de la Junta Directiva, TRABAJADOR (antiguo trabajador de la planta) asume la Dirección de la empresa. Desde sus inicios, la línea de producción no ha variado en cuanto materiales, pero sí en cuanto a volumen, fruto de la creciente expansión. Actualmente cuenta con unos 20 empleados.

 

2. Tecnologías, uso y valor

2.1. Tecnologías y TIC en la organización

La principal base tecnológica de esta empresa es la utilización de un sistema de bases de datos, que ha sido desarrollado internamente y cumple con las necesidades particulares del cliente. Adicionalmente cuenta con aplicaciones de uso común (ofimática, correo, …) y sistemas de comunicación de red estándares. La gran mayoría de los sistemas de información, se basan en la utilización de plataformas Macintosh.

– Servidores:

o Central: Equipo Apple Macintosh G4 Server 2x1GHz.

Canaliza cualquier conexión en la red interna y, mediante el sistema operativo Mac OS X Server, ofrece los siguientes servicios para la intranet y extranet.

DNS: Resolución de nombres de dominio. Proporciona identificación de red interna y gestiona nombre de dominios en la extranet.

Servidor web: Alojamiento de la página web interna y externa.

Firewall: Protección contra ataques y usos malintencionados.

Servidor de correo: Gestión de cuentas de correo para los empleados.

Cuentas de usuario: Almacenamiento y gestión remoto de las cuentas de usuario.

Backup: Copia de seguridad de los equipos clientes y servidores.

o Bases de datos: Equipo Apple Macintosh G3 400Mhz.

Se encarga de almacenar y gestionar los accesos a las bases de datos, utilizando la aplicación FileMaker Server.

o Fax: Equipo Apple Macintosh G3 400Mhz.

Conectado a un FAX/MODEM, recibe, envía y redirige los mensajes entre los usuarios mediante el software FAXPro.

– Equipos clientes

Podemos dividir los equipos clientes en 3 ramos, dependiendo del sistema operativo: Mac OS Classic, Mac OS X y Windows NT. Los usuarios utilizan los equipos principalmente para acceder a las bases de datos corporativas y aplicaciones ofimáticas.

– Estructura de red

La red interna se interconecta utilizando topología de red ethernet en estrella, con conectividad a 100 Mbps. Todas las tomas de red enlazan en el switch en el armario central. A su vez, éste conecta con el router de acceso, proporcionando una conexión externa de banda ancha ADSL 4Mb.

– Dispositivos

– Impresoras: Con colas gestionadas desde el servidor central.

– Dispositivo de copias de seguridad (cinta): Almacena copias de seguridad generadas mediante la aplicación Retrospect.

topologia de red

Figura 1: Topología de red básica

2.2. Usos tecnológicos en la organización

Tal como se comenta en el primer apartado, toda la actividad de la empresa se centra en la utilización de la base de datos interna. Tanto la Dirección como los empleados acceden a ella para realizar cualquier operación o gestión. Por lo tanto, es la base principal de apoyo tecnológico.

A continuación se detallan las principales áreas de actuación en la empresa y la influencia que tienen las TICs en ellas.

Compras

En la BD se gestionan la materia prima disponible, presupuestos, inventariado y la previsión de compras, así como muchos otros factores que influyen en los procesos de compra. La utilización de este recurso como medio de control para la adquisición de materia prima permite tener control en todo momento de las necesidades y previsión de costes.

Ventas y marketing

Una nueva cuenta de cliente se inicia con la recopilación de nueva información en la base de datos. A posteriori, se generan los procesos de compra, acumulando datos históricos y ofreciendo la posibilidad de generar nuevas ofertas adecuadas al cliente. La utilización de las bases de datos permite la recuperación inmediata de cualquier dato necesario para formular estudios sobre cada venta y procesarla de forma rápida y eficaz.

Producción

La utilización de datos históricos permite tener un status inmediato de la situación en la producción actual, y capacitar la planificación efectiva de nuevos lotes. Aprovechando la gran capacidad de computación actual y el desarrollo de algoritmos dentro de la base de datos se consigue optimizar la producción combinando la fabricación conforme a los requisitos y expectativas. Desde la implantación de este sistema la producción ha subido exponencialmente.

Dirección y Administración

Es posible saber en cada momento la situación actual de cada proceso, controlar presupuestos asignados, así como ejecutar alertas y procesos automáticos. Por un lado, la Administración controla cualquier gestión necesaria acorde con los datos extraídos. Por otro lado, la Dirección puede enfocar su estrategia de negocio dependiendo de los movimientos en cada departamento y la situación actual en las áreas de la empresa, por ejemplo, promoviendo negociaciones en situaciones donde un un cliente genera grandes beneficios a la empresa.

Aseguramiento y gestión de la Calidad

Este departamento hace uso de aplicaciones ofimáticas para la gestionar y generar documentación referente a la calidad. La utilización de esos sistemas permite reducir tiempo y esfuerzo en la documentación de procesos.

 

2.3. Retos estratégicos para la organización y sus posibles vinculaciones con las TICs

Optimización de la producción

Se pretende reducir el tiempo en el cálculo para el procesado de los lotes en fabricación. Para ello, ayudándose de las bases de datos, se precisa la utilización de un sistema de redes neuronales artificiales, mediante el cual se optimiza continuamente la producción. El sistema de aprendizaje garantiza el recalculo en tiempo real de los procesos.

Mediante la utilización de mensajería electrónica, las ordenes de trabajo llegan inmediatamente a fábrica, y una vez planificados los lotes la ejecución se ejecuta de forma precisa y acelerada.

Reducción de costes

Se busca el nivel de conocimiento específico en los empleados y el cumplimiento de procesos a las TICs, centrándose los trabajadores principalmente en los core business.

La Dirección tiene acceso a datos corporativos presentados de forma precisa y en tiempo real, de modo que puede ejecutar cualquier orden correctiva de inmediato, reduciendo así los costes derivados de situaciones en deriva.

Mejora de procesos

Mediante la utilización de tecnologías de la información y comunicación, se asegura el cumplimiento de procesos y varemos de calidad interna, que de otra forma serían prácticamente imposibles de garantizar. La utilización de copias de seguridad permite asegurar los datos de todos los equipos; el servicio de correo electrónico dota de intercambio de información instantáneo entre empleados y otras empresas.

cadena de valor

Figura 2: Aplilcación de las TIC en la cadena de valor en la empresa

  • Identificación de las necesidades del cliente:
    • Búsqueda de información en Internet
    • Acceso a bases de datos internas
    • Comunicación por e-mail
  • Producción
    • Algoritmos para planificación de la producción en base de datos(FileMaker).
    • Control y gestión de recursos (personal, material y máquinas) mediante bases de datos.
    • Herramientas ofimáticas para la presentación de la información.
  • Control de la calidad
    • Software específico (HPLC) para el análisis de callidad.
    • Elaboración de informes mediante herramientas ofimáticas.
    • Almacenamiento de información en bases de datos y servidor de archivos.
    • Correo electrónico como medio de comunicación y emisión de informes entre departamento de producción y control de calidad.
  • Logística
    • Emisión de ordenes mediante fax (cliente-servidor) e impresión.
    • Almacenamiento de datos logísticos y acceso a histórico en bases de datos.
    • Control de envíos y estado mediante correo electrónico.
    • Herramientas ofimáticas para la emisión legal albaranes.
  • Marketing y ventas
    • Internet como herramienta de búsqueda de información.
    • Correo electrónico como principal método para la emisión de ofertas.
    • Herramientas ofimáticas para la presentación de la información y redacción de informes.
  • Seguimiento y satisfacción
    • Elaboración de encuestas e informes mediante procesador de textos.
    • Envío de materiales y recepción de sugerencias por correo electrónico.

 

3. Conocimiento, trabajo y funcionamiento en red.

3.1.2. La organización, la mundialización económica y la globalización.

Se puede afirmar sin lugar a dudas que para EMPRESA, S.A. la mundialización económica y la globalización son mucho más que factores de crecimiento. Hablamos de una empresa que se inició como productor y distribuidor de ámbito nacional y posteriormente fue creciendo en producción y mercado, abarcando clientes de todo el mundo gracias a la aparición masiva de las Tecnologías de la Información y Comunicación.

Resulta difícil imaginar la subsistencia de una PYME en mercados internacionales sin contar con la ayuda de la tecnología que emergió años atrás. La comunicación con proveedores y clientes utilizando tarifas de telefonía convencional hubiesen supuesto un coste insalvable, así como la planificación manual de lotes en la producción.

Podemos afirmar pues, que la aparición de las TICs tuvo gran importancia en la transformación de una pequeña empresa de ámbito nacional hacia la mundialización económica y globalización. Recordemos que esta empresa dispone en la actualidad de una única sede en Barcelona, por lo que el resto de su actividad se basa en la relación y presencia «virtual».

Este cambio no supuso una gran reorganización en la empresa, ya que el mismo número de empleados siguió funcionando de la misma manera, pero esta vez contando con unas infraestructuras y herramientas mucho más potentes y versátiles.

En la actualidad se plantea la expansión de sedes en el territorio nacional e internacional, donde seguramente las TICs jugarán un papel muy importante, aportando aquellos recursos para la interconexión y traspaso de información entre las diferentes sedes.

Un dato importante a remarcar es la gran implicación de la Dirección en la utilización de recursos informáticos y de comunicación como herramientas de desarrollo, estableciendo la principal base de la empresa entorno a la utilización de las TICs desde su aparición.

3.2. Cambio e innovación en la organización

En ningún caso podemos afirmar que el proceso de incorporación ha sido lento, ya que si nos guiamos por el la magnitud de la evolución de las tecnologías en el tiempo, no podemos encontrar largos periodos, sino una rápida proliferación.

En el caso de EMPRESA, S.A. nos encontramos ante en una empresa relativamente joven que siempre ha incorporado las últimas innovaciones en tecnología, paralelamente a su aparición. Desde la adquisición de los primeros ordenadores personales con sus herramientas para el procesado de texto y hojas de cálculo, hasta las últimas tecnológias en arquitecturas cliente-servidor y actualización en dispositivos. Por lo tanto, sin lugar a dudas, el proceso de incorporación de nuevas tecnologías ha sido acelerado y constante. Podemos establecer un claro paralelismo entre la utilización de las TIC y el crecimiento de la empresa, así como la globalización económica y mundialización.

En la actualidad la mayoría de procesos, tanto internos como externos, se basan en la utilización de tecnologías de la información. Algunos ejemplos son:

Cálculo de lotes y programación de la producción.

o Anteriormente eran precisas un gran número de horas para el cálculo matemático derivado de la programación de los lotes y producción. Con la simple ayuda de una calculadora podían pasar días hasta obtener resultados aproximados. Actualmente se consiguen resultados exactos en unos minutos.

Compras.

o Para la provisión tanto de materia prima como de activos para la organización, se ha transformado el habitual proceso de anotación y revisión constante en un sistema automático en el cual las órdenes de compra se generan automáticamente cuando se crea la necesidad.

Administración y finanzas.

o Largos procesos de contabilidad y gestión se han convertido en una simple supervisión eventual de los datos que se extraen directamente de la base de datos central.

Emisión de las ordenes de trabajo.

o Actualmente, cuando un lote ha sido planificado y aceptado, el jefe de producción recibe de inmediato la orden por correo electrónico. Se suprime la necesidad de redactar el informe, trasladarlo a pie hasta la fábrica y comprobar la coherencia de los datos.

Tal como sucede con los procesos referidos a la digitalización, es imposible enumerar el gran número de bienes y servicios que derivan de la utilización de las tecnologías, ya que deberíamos recurrir a aquellos explícitos e implícitos, los que se generan dentro de la organización y los que afectan al cliente. Algunos de los más importantes son:

Emisión automática de ofertas a los clientes.

Consulta en tiempo real del pedido.

Información histórica de los clientes, producción, etc.

Recepción de comunicaciones 24 horas al día (fax e e-mail).

Trabajo remoto desde otros países con conectividad constante.

Supervisión de tiempo real desde la Dirección.

Recuperación de datos mediante copias de seguridad.

Tal como se ha comentado en los apartados iniciales, las TIC han promovido el crecimiento de la empresa, abaratando costes en los procesos y permitiendo la expansión a mercados internacionales.

En la actualidad la aparición de nuevas tecnologías no tienen gran afección sobre la empresa, ya que no se aprecia un gran salto cualitativo respecto a tecnologías anteriores.

El e-business es la principal arma para EMPRESA, S. A., ya que siendo una modesta PYME, es su única alternativa para acercarse a mercados cambiantes y lejanos.

Prácticamente todos los procesos externos transcurren mediante la utilización del comercio electrónico, que proporciona un medio barato y eficaz para llegar a todas partes en tiempo real.

3.3.?Una organización del conocimiento?

A continuación se detallan los flujos de información dentro de la cadena de valor y los valores incluidos en cada proceso:

flujos informacion

Identificación necesidades del cliente: En primer lugar, a la hora de generar un caso para un cliente específico se averigua el tipo de recursos que necesita, ya sea para atender una petición o generar una oferta específica. Para ello se utiliza la información que el propio cliente nos pueda facilitar y/o aquellos datos presentes en la red y bases de datos para situar las necesidades.

o Know-who: conocer a nuestro cliente

Producción: Para la producción analizaremos y planificaremos aquellos datos que se consideren requisitos específicos del cliente, así como los calculos para la elaboración de los lotes.

o Conocimiento explícito: necesidades particulares del cliente.

o Conocimiento técnico: datos químicos sobre los requisitos.

o Habilidad: para poder reconocer aquellos valores importantes sobre los requisitos.

o Conocimiento tácito: experiencia e información histórica sobre procesos.

o Know-what: saber que queremos conseguir

Control de calidad: Mediante los informes derivados de las muestras obtenidas en la producción, se realizará un estudio de calidad, cotejando con normativas y requisitos del cliente.

o Conocimiento explícito: características particulares del producto.

o Conocimiento técnico: datos y formulación química.

o Know-what: qué hemos conseguido

o Conocimiento tácito: método y manera de analizar.

Marketing y ventas: Una vez conseguidos los resultados deseados, se genera la orden de venta teniendo en cuenta los análisis de aceptación. Si fuese necesario se aportaría información para el cumplimiento de campañas específicas.

o Conocimiento explícito: características particulares del producto

o Conocimiento tácito: técnicas y valores para la interpretación sobre la venta y el marketing.

o Know-who: saber sobre nuestro/s cliente/s para generar la oferta adecuada.

Logística: Cuando el producto esté listo para enviar y considerando las condiciones de venta específicas o generales, se tramita el envío, así como la distribución de lotes.

o Conocimiento explícito: sobre la información logística para el producto y cliente.

Seguimiento y satisfacción: Una vez el cliente recibe el producto se hace un seguimiento para asegurar su satisfacción. De no estar conforme con los resultados se volverían a analizar los resultados para generar de nuevo el producto.

o Know-why: identificar por qué el cliente no está satisfecho.

o Know how: saber como solventar la inconformidad.

Viendo el esquema anterior, podemos identificar fácilmente la importancia de la información y el conocimiento en la actividad de la empresa. En todo momento es de vital importancia conocer exactamente el entorno en el cual se trabaja y disponer de gran cantidad de información, tanto técnica, como de conocimientos particulares, generales y habilidades.

La empresa está situada en un entorno muy técnico, donde la exactitud y precisión son de vital importancia.

Las Tecnologías de la Información y Comunicación no representan únicamente un soporte para el desarrollo de las actividades de EMPRESA, S.A., sino que toda su base se asienta sobre ellas. Aunque el factor humano es muy importante, la capacidad de realizar cálculos complejos en poco tiempo, almacenar datos históricos con fácil acceso y correcta presentación, la generación automática de informes y las herramientas informáticas para el testeo de calidad, suponen elementos indispensables para el desarrollo de la actividad.

3.4. La organización en la economía y sociedad del conocimiento.

organizacion

Esta organización se sitúa en la zona de:

Efectos sobre la oferta

Efectos sobre la demanda

Se trata de una organización que moldea su conocimiento y economía entorno a las necesidades de sus clientes y sus propias ofertas. No influye en ello ninguna relación con la industria de la información (y derivados) u otros efectos sociales, culturales, políticos e institucionales, al tratarse de una organización independiente con ánimo de lucro.

 

3.5. La organización como empresa-red / organización red

La empresa que se analiza no se considera como empresa-red u organización-red, ya que:

El modelo estratégico y organizativo no es descentralizado en red en las líneas de negocio, si no que se basa en un núcleo común.

No existe combinación estratégica de activos especializados. Los roles son totalmente estáticos.

Toma de decisiones basada en jerarquía.

Los equipos de trabajo no son multidisciplinados.

Vinculación de los empleados meramente contractual.

 

3.6. El trabajo en la organización.

Aunque no se trate de una empresa-red podemos ver la afección de las TIC en la organización, siguiendo el esquema de Mintzberg:

El diseño del puesto de trabajo

Anteriormente se consideraban situaciones individuales donde el empleado era un recurso especializado en el desarrollo del rol para el cual había sido designado. Actualmente la actividad se realiza entorno a la utilización de herramientas informáticas especializadas que precisan de la supervisión e interacción de una persona conocedora del área a la que pertenece.

El diseño de la superestructura

Sigue existiendo la misma estructuración interna, y en mayor medida sobre el «esqueleto» de la organización. No se ha considerado la posibilidad de redefinir puestos o departamentos. El funcionamiento y flujo de trabajo es idéntico al inicial.

Los enlaces laterales

La comunicación entre departamentos ha sufrido grandes cambios, al convertirse en un sistema automatizado donde son los propios sistemas de información los que deciden a quién se debe enviar la información y de qué modo se debe presentar. Desaparece la comunicación unipersonal entre empleados, haciendo así posible el almacenamiento y análisis de los datos por parte de toda la organización, manteniendo el nivel de knownledgment.

El diseño del sistema de toma de decisiones

Aquellos procesos que no propicien reacciones consideradas como claves o importantes mayoritariamente serán decididos por los sistemas informáticos, las decisiones que puedan afectar en mayor nivel serán evaluadas por los sistemas y posteriormente tomadas por los responsables designados. Aquellas decisiones que impliquen grandes riesgos en la organización corresponderán a la Dirección, asentándose en los datos proporcionados por los sistemas.

Anteriormente cualquier decisión era tomada de forma personal, y eventualmente, basada en datos cuyo coste de obtención eran elevados.

3.7. Conclusiones

EMPRESA, S.A. ha crecido exponencialmente al hacer utilización de las ventajas que proporcionan las TIC. De no ser por este tipo de recursos nunca hubiese podido subsistir en los mercados internacionales, bajo la feroz competencia del sector. El abaratamiento del coste en los procesos y las herramientas para hacer negocios remotamente son el principal motivo de éxito.

Podemos hablar de e-business pero en ningún caso de empresa-red. Como hemos podido ver, no sigue prácticamente ninguna de las condiciones para considerarse como tal. Su filosofía organizativa está basada en la toma de decisiones jerárquicas y método de trabajo tradicional.

La información es un de los factores más importantes en la organización. En cada proceso se hace uso de datos históricos y conocimientos particulares. La correcta utilización de los recursos que ofrece los sistemas de información ofrece un funcionamiento dinámico, adaptable y eficaz.


4. La cultura y culturas en la organización.

4.1. Definición identitaria de la organización

La organización se define explícitamente como empresa, basando su actividad principal en un negocio. Como tal, su principal objetivo es obtener beneficios económicos.

Aunque su ámbito de expansión es local en cuanto a su ubicación, mantiene relaciones comerciales con clientes tanto nacionales como de otros países. No posee vinculación con otros organismos y su gestión es totalmente autónoma.

En ningún momento se especifica su misión y visión -internamente o externamente- y sus valores principalmente se basan en acciones y planes de marketing puntuales.

4.2. Existencia de grupos con identidades diversas en la organización

Tal como suele suceder en cualquier tipo de organización, los diferentes componentes que integran la empresa son encasillados o «apodados» en grupos culturales referenciados, particularmente en relación a sus conocimientos o el desarrollo de la actividad. Algunos ejemplos:

o Los «hackers» (informáticos): Suele ser cualquiera que tenga un mínimo conocimiento o función relacionada con el Departamento de Informática. El desconocimiento del resto de usuarios sobre las TIC ofrece este encasillamiento sobre estas presonas.

o Los «ratones de laboratorio» (Ingenieros Químicos): Individuos cuya misión y formación está relacionada con la química y pasan la mayor parte de su tiempo en los laboratorios.

o Los comerciales (Ventas y Marketing): Son percibidos como personas con alto poder de convicción y énfasis para resaltar las cualidades del producto que comercializan. En muchas ocasiones se incluye en este grupo al personal de marketing.

o Los administrativos (Asistente, administración, Gestión y Control de Calidad): Básicamente se tiende a encasillar en este grupo a cualquier persona que no realice una función particular sobre los procesos de negocio o core business de la empresa.

o Los «jefes» (Dirección, Finanzas y Management): Aquellas personas que ejercen un elevado poder de decisión en la empresa, tales como el Director o los diferentes Jefes de Sección.

Nota: En ningún momento se pretende realizar una clasificación o encasillamiento personal, sino que se pretende mostrar la percepción global y objetiva sobre la cultura e identidad social dentro de la organización.

En cualquier caso, no es común que en esta organización se evidencie el rol o funcionalidad de una persona en particular, aunque siempre pueden existir conflictos relacionados con los intereses particulares. En este tipo de situaciones, lo más probable es que un miembro de otro departamento argumente un fallo o error, exponiendo las razones y proponiendo una solución o incitando a la otra/s persona/s a que lo hagan.

Es difícil predecir si la mayoría de miembros de esta organización acudiría a una manifestación anti-globalización. La empresa no cuenta con una sólida estructura en relación a su estrategia de negocio, y probablemente la globalización económica y mundial no sería percibida como un factor negativo en el entorno corporativo. En cualquier caso, los factores personales verterían una gran importancia sobre esta decisión.

No se localizan culturas específicas dentro de la organización. La notable separación entre factores y afinidades de cada departamento hace que no se creen grupos organizados particulares, ya que resulta especialmente difícil encontrar elementos comunes. Por otro lado, no existe alfabetización digital ya que la mayoría de empleados permanecen ajenos a cualquier proceso referente a las TIC.

El mayor cambio cultural significativo se refleja en los departamentos de Ventas y Marketing, donde el trato con clientes y usuarios puede estar ligado a un choque cultural. En el mejor de los casos, el trato con otras organizaciones o personas de países europeos no supondrá un gran cambio en el modelo de trabajo, pero se deben tener muy en cuenta otro tipo de culturas, como puede ser la asiática.

 

4.2.1. Espacios de comunicación en la organización

Al tratarse de una empresa relativamente pequeña, la comunicación resulta bastante personal, y aunque se tienen en cuenta los niveles jerárquicos, en la mayoría de los casos se realiza bidireccionalmente entre miembros de cualquier departamento o posición.

Cuando la comunicación comporta una importante modificación o afección de los procesos y actividades de negocio, ésta se realiza mediante reuniones en la sala de juntas y posteriormente se reflejan aquellos datos importantes y acuerdos en la acta o minutas que se enviarán a los participantes del evento. En el resto de los casos, la comunicación puede realizarse por correo, teléfono o verbalmente.

En esta organización no están presentes las comunidades de práctica, ya que no se citan personas de diferentes organizaciones o áreas de negocio para debatir sobre un tema concreto y la convención sobre normas y procesos se concibe internamente, sin la aportación de otros fabricantes o partes externas. Tampoco es habitual la realización de eventos sociales o relaciones con otros proveedores.

La organización no utiliza medios de comunicación de masas y tampoco recibe información de éstos.

En la siguiente figura se muestran los flujos de comunicación dentro de la organización. No se representan los medios masivos, ya que no existen y tampoco se detalla el método, puesto que tal como se ha comentado, carece de una fuerte estructura jerárquica y de procesos. En cualquiera de los casos, se realizará mediante e-mail, teléfono o verbalmente:

comunicacion

4.2.2. Cambios culturales observados en los últimos tiempos

EMPRESA, S.A. no ha experimentado grandes cambios en su filosofía de empresa o cultura interna a lo largo del tiempo. Desde sus inicios, la principal base impulsora para su expansión ha sido la utilización de las TIC para su expansión en mercados internacionales.

Sin embargo, debemos resaltar la influencia sobre los procesos internos, ya que en muchos casos éstos han sido automatizados o han cambiado las vías de comunicación, ofreciendo grandes ventajas en tiempo y dinero. Algunos ejemplos:

Costosas llamadas al extranjero han sido mayoritariamente sustituidas por la utilización del correo electrónico (sin coste adicional al servicio de Internet).

Anteriormente los empleados de producción debían recorrer largas distancias entre naves industriales para recoger órdenes de trabajo, lo que suponía un elevado tiempo y pérdida de recursos. Actualmente las comunicaciones sobre la producción se realizan mediante bases de datos o correo electrónico.

El envío masivo de información escrita ya no precisa de los tardios y costosos procesos de impresión, ensobrado y envío. En la actualidad la información enviada mediante correo electrónico es instantánea y no comporta un coste adicional.

4.2.3. Conclusiones sobre la cultura de la organización

En el caso de esta organización, no se cuida especialmente la imagen y visión externa, salvo casos excepcionales donde el papel del marketing juega un rol importante. Se apoya en la utilización y cumplimiento de estándares de seguridad, tales como las normas ISO, y la competitividad en la calidad y los precios. En ningún caso pretende dar visibilidad a su filosofía de empresa y procesos. Es lo que dice ser.

La cultura no juega un papel importante en la organización, ya que su pequeño tamaño propicia que las decisiones sean básicamente unipersonales, potenciadas por el Director y básicamente sus intenciones serán traducidas a la estrategia.

Sin embargo, tal como hemos podido constatar a lo largo de este informe, los SIC -Sistemas de Información y Comunicación- generan una gran ventaja sobre la competitividad y expansión de la empresa. En el caso de las personas, podemos afirmar que influye más una integración territorial, ya que aunque ha habido grandes cambios en los procesos, el principal medio de comunicación y relación entre los empleados es el cara a cara.


5. Conclusiones finales

Tras la elaboración del informe sobre la empresa EMPRESA, S. A., se detectan las siguientes situaciones improcedentes o deficientes, además de las posibles soluciones propuestas y sugerencias (ver tabla DAFO a continuación).

En líneas generales, se recomienda la adaptación general de las TICs a la estrategia de negocio de la empresa, así como la involucración y formación de los empleados en los procesos telemáticos básicos, además de la previsión y adaptación sobre la tecnología existente hacia nuevos mercados y situaciones futuras.

Situaciónes

Posibles soluciones y sugerencias

Debilidades

  • No existe plan de aplicación de SIC para la expansión de la organización
  • Procesos sobre TIC no definidos
  • No se planifica culturización sobre la «era digital»
  • Incumplimiento de sugerencias y adaptación a normativas vigentes
  • Formación sobre recursos telemáticos insuficiente

  • Generar estrategia de futuro para la adaptación a nuevas tecnologías
  • Documentar procesos internos relacionados con las TIC
  • Formación y culturización de las personas sobre los entornos digitales
  • Adaptación a sugerencias y normativas vigentes. Cumplimiento estricto de normas ISO

Amenazas

  • Pérdida de información y recursos por falta de planificación
  • Incapacidad para adaptar la estrategia hacia nuevas tecnologías futuras
  • Competidores con servicios tecnológicos avanzados
  • Planificación sobre ubicación e integridad de información y recursos
  • Adoptar visión sobre el futuro de las tecnologías y su adaptación
  • Prever cambios tecnológicos en la competencia

Fortalezas

  • Fuertes inversiones en TIC
  • Optimización constante de procesos
  • Asignación de recursos humanos para el mantenimiento de los SIC
  • Creación de proyectos

  • Mantener el nivel de inversiones y recursos relacionados con las TIC y SIC
  • Generación continua de nuevos proyectos para la implantación de servicios y mejora de los actuales

Oportunidades

  • Adopción de nuevas tecnologías que beneficien la economía y modelo de negocio
  • Acceso a nuevos mercados
  • Consolidación de la presencia en los medios de la red

  • Considerar las oportunidades que ofrecen nuevas tecnologías
  • Prever el potencial de las TIC para el acceso a nuevos mercados
  • Adaptación, mejora y complementación de la información corporativa y presencia en la red

Sistemas de Información inseguros

¿O deberíamos hablar de «organizaciones irresponsables».

El viernes estuve en la FIST Conference de Barcelona (muy recomendable) y ello me hizo recordar varios ejemplos de fallos de seguridad importantes en los sistemas de información de muchas organizaciones, y lo simple que resulta aprovechar estas vulnerabilidades; esto no debería preocuparnos si las empresas trabajasen duro para evitar estos «problemillas».

Os cuento cinco experiencias (de entre muchas):

  • Información desprotegida:  Hace algo más de un año pasé un par de meses en la ciudad de Pune (India) para trabajar en un proyecto de la empresa. Durante ese tiempo me alojé en un hotel de la ciudad, el cual, entre otros servicios, ofrecía acceso a Internet. Yo, aficionado a desconfiar de la seguridad en los sistemas de información, reviso los logs de mi equipo y observo que alguien desde el hotel intenta conectarse a mi equipo. Indagando el origen de tan macabro intento de perturbar mi tranquilidad, me topo con una red llena de agujeros, entre los cuales se encuentra el acceso bastante simple a la facturación y datos de clientes del hotel.
  • Asignación de privilegios: Utilizo una base de datos para gestionar las operaciones en las que intervienen varias personas. Dado que en lugar de asignarme permisos de usuario convencional me asignan permisos de administrador, hago click en un link para enviar un mensaje a otra persona y me encuentro que en lugar de un sistema de mensajes ese enlace me lleva a los datos personales de ese empleado.
  • Autenticación simple: Supongamos un país X en el que la autenticación para la sanidad pública se compone de un un identificador formado por fragmentos de datos personales fácilmente deducibles. Como usuario, ciertos datos que componen el identificador coinciden con los de otra persona a excepción de alguna cifra. Un día tecleando me equivoco y dada la cuestionable seguridad de autenticación, accedo a todos los datos personales de esa persona, pudiendo incluso realizar cambios en los datos.
  • Acceso a información sensible: Accedo a la web de una gran consultoría con el fin de aplicar a una oferta de empleo. Envío mi curriculum y su página web me ofrece previsualizar el envío, con lo que muestra un enlace tipo «http://www.empresa.com/careers/database/userxxxxx/mi_documento/». Sorprendido porqué me muestran la ruta, decido comprobar que mis datos están en buenas manos y voy accediendo a niveles inferiores, donde me encuentro que todos los datos personales de los candidatos pueden ser leídos, descargados e incluso eliminados de la base de datos.
  • Autenticación cruzada: Alegremente reviso mi expediente en la página web de una de las universidades por las que he pasado (previa autenticación con mi login) y en un momento de aburrimiento, decido cambiar el «?id» final de la URL por el siguiente número consecutivo. ¡Tachán! Accedo a todos los datos de otro estudiante.

Estos casos, por si solos no són tremendamente alarmantes, aunque si peligrosos. No es que me pase el día buscando agujeros de seguridad en los sistemas ajenos, ni mucho menos practico el habilidoso hobby de atacar organizaciones; en cualquier caso, me gusta saber si la información que me concierne se encuentra a buen recaudo.

Normalmente, en el mismo instante que detecto las vulnerabilidades de los sistemas, lo comunico a las organizaciones, y en el mejor de los casos, tardan meses en corregir el fallo.

Enlaces relacionados:

Carlos Fragoso

Blog S21Sec 

Aportaciones de las TIC a los negocios

El peso que un negocio concreto ofrezca al uso de las tecnologías de la información, en una medida correcta, puede concluir en una inversión sobre los recursos, una diferenciación respecto a los competidores, ambos (de la forma más inteligente) o ninguno (en el caso más fatídico) .

Me parecen especialmente acertadas dos ideas que expone Nicholas G. Carr:

  • Lo que realmente hace un recurso estratégico (con ventaja sobre sus competidores) no es la potencia de las tecnologías de la información, sino tener o conseguir algo de lo que carecen los competidores.
  • Es importante el modo particular de explotar las tecnologías y hacerlo en el momento adecuado.

Todo esto se resume en una valoración particular de cada negocio, en su más profunda identidad. La correcta utilización de los recursos y los avances que proporciona la tecnología, puede situar una empresa en posiciones privilegiadas. Tal como podemos adivinar, es muy importante el alineamiento entre tecnología y negocio.

Una forma inteligente de pensar en las mejoras que introducen las tecnologías de la información, sería desglosar los valores que aportan los recursos a cada entorno y el posicionamiento estratégico que posee cada empresa, traducido en sus herramientas particulares, conocimiento específico, y sobretodo, la mejora continua de sus procesos.

Alineación entre TICs y objetivos de negocio

Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importante penetración de los Sistemas de Información en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas. Entonces, podemos asentir sin ningún tipo de vacilación sobre la creciente necesidad de que exista un fuerte alineamiento estratégico entre la tecnología y los objetivos de negocio.

Para entender mejor el fuerte nexo que precisan ambas partes -negocio y TIC-  probablemente deberíamos considerar las tecnologías como una herramienta estratégica,  y no únicamente como un recurso material y tangible, tal como la electricidad o el agua.

En este escrito se busca proporcionar una visión más cercana de los factores que facilitan o dificultan la alineación entre tecnología y objetivos de negocio.

Dado que desde el punto de vista de una organización podemos considerar los factores como potenciadores o disuasores del alineamiento estratégico entre tecnología y objetivos de negocio -siempre dependiendo de su nivel de asimilación y aplicación- a continuación se presentan algunos puntos claves para la integración negocio-TIC.

  • Problemas de comunicación y entendimiento entre el Departamento de SI/TI y el resto de áreas de la empresa. Se debe poder transmitir el nivel de impacto desde/hacía otros departamentos, así como las ventajas que las tecnologías pueden proporcionar, tratando siempre en conjunto la empresa como una ente con objetivos comunes. Para ello, el CIO y las personas de su departamento utilizaran un lenguaje comprensible para otros departamentos. Del mismo modo, es imprescindible que éstos conozcan los términos empleados en otros ámbitos de la empresa, por ejemplo, los contables.
  • Estrategias  y visión diferentes sobre el negocio y las TIC. Alineamiento estratégico.  En  muchos casos no se transmiten y/o interpretan correctamente los objetivos de negocio y la visión estructurada de las metas de la organización. Podríamos afirmar que el Departamento de SI/TI posee una visión estrictamente técnica de las metas de negocio y puede llegar a basar la toma de decisiones en pilares económicos y tecnológicos, pero no de negocio.
  • Utilización de las tecnologías como un recurso tangible -o facility- y no como un elemento estratégico. Típicamente se toman las TIC como un bien material y el conjunto de dispositivos únicamente como un recurso tangible, tal como podría ser una escalera mecánica o la iluminación de una sala. Para asimilar el potencial absoluto que proporcionan las nuevas tecnologías al servicio de la empresa, éstas deben considerarse como una herramienta de estratégica y un conjunto de elementos de gestión y procesos.
  • Involucración de las diferentes áreas de la empresa y actores en las TIC. Partiendo de la primordial necesidad de que la Dirección apueste por los Sistemas de Información de la empresa y dedique los esfuerzos necesarios, -tanto económicos como en fuerza humana- la organización en su totalidad debe participar íntegramente de la utilización de sus recursos tecnológicos. Precisamos de una comprensión global de su potencial y una total asimilación del flujo de procesos que ello representa, así como una aceptación de los empleados. Esto implica que los diferentes actores reciban la formación adecuada y la utilización de los recursos suponga una ejecución cómoda de sus tareas diarias.
  • Financiación de las TIC. Éstas resultan uno de los elementos con mayor coste para la empresa, tanto por el capital a invertir en dispositivos y elementos necesarios para el despliegue del SI, como por la dedicación de capital humano involucrado en el desarrollo y mantenimiento de la tecnología empleada en el desarrollo de negocio. Por otro lado, existe la errónea creencia de que invertir en Tecnologías de la Información significa solventar cualquier problema. El ROI y la necesidad de capital humano deben tenerse presentes en todo momento.
  • Las Tecnologías de la Información repercuten directamente en el negocio. Es necesario comprender que -como en cualquier otra área- las decisiones y actuaciones llevadas a cabo por el Departamento de SI/TI tienen un reflejo, más o menos directo, en el resto de áreas de negocio. Como hemos visto, asimilar las necesidades de negocio es  una de las principales necesidades, y sin embargo, también se debe contemplar el efecto contrario: una mala planificación o decisión errónea repercute negativamente sobre el negocio.

Innovación en las TICs

La innovación se percibe a menudo como un modelo de gestión más o incluso una práctica dentro de la rutina habitual de las empresas, y especialmente, en el mundo de las Tecnologías de la Información. Personalmente no dudo de que se trata de un pensamiento estratégico y se debe digerir como una filosofía y no como una práctica.

Esta tarde tenía una conversación con un compañero -una persona con larga carrera a las espaldas- y me comentaba que después de casi cuarenta años de profesión, en los que había conseguido sus metas, lo que realmente llamaba su atención en estos momentos es seguir con su rol pero con otro cometido: ofrecer servicios de consultoria con un alto nivel de calidad real. Opina que en repetidas ocasiones se venden proyectos en los que el producto o los servicios son buenos o aceptables pero quedan demasiado distantes de un resultado EXCELENTE.

Pensando en los factores que pueden sustentar a una consultoría que ofrezca un alto porcentaje de servicios excelentes rápidamente viene a la mente las repetidas declaraciones de principios de las ¿decenas? ¿cientos? de empresas tecnológicas que nacen cada día. A continuación solo queda espacio para trazar una gráfica exponencial en el espacio bidimensional dinero-calidad. Probáblemente los términos «cost reduction» y las crísis pasadas puedan decirnos mucho al respecto. Y es que en un mercado tan cambiante y competitivo como es la tecnología, ofrecer servicios de calidad a bajo coste parece un reto imposible.

Centrándome en los modelos de negocio de varias empresas cercanas a mi, consigo encontrar el valor de la marca, el servicio económico, los proyectos especializados y las actividades temporales. En ningún caso aparece la componente «calidad» para definir la percepción de los diferentes clientes y proveedores como el máximo exponente de estas compañías. A simple vista parece imposible ofrecer un buen servicio si éste no resulta caro para el cliente final, así que intento buscar otros puntos de flexión que puedan garantizar altos baremos de calidad en una empresa. Esto me hace recordar un mensaje de Dídac López sobre el papel de la innovación en las TIC, en el que comenta que mucha gente lo considera un arte y no únicamente una práctica. Esto viene a decir pues, que la capacidad de generar nuevos entornos de gestión tecnológica y presentar la visión de una empresa como un ente nuevo y visionario están pendientes de una mano hábil.

Lo siguiente que debemos plantearnos es el límite entre la innovación y la oportunidad. Innovar es crear algo nuevo. Salimos de los patrones y generamos una idea o ideas potentes que caracterizan el modelo de una empresa como una retroalimentación de la tecnología contemporanea. Innovamos con el día a día. Por el contrario, si luchamos por vender un producto nuevo y sin explotar, estamos encontrando la oportunidad. ¿El boom de las .com fue innovación o oportunidad? Podemos dividir dos frentes: la idea sobre el modelo de negocio (innovación) y la explotación global de la idea (oportunidad). Así pues, la innovación va reñida con el plagio de modelos.

Tras esta reflexión podemos constatar que innovar nos conduce a crear valor diferencial sobre otras organizaciones y este valor nos conduce a la optimización del día a día. No hay duda: en las TIC nos viene al pelo la dicha «innovarse o morir». Y sí, probablemente se trate de un arte que no está al alcance de todos. De otro modo nos encontrariamos con un mayor número de empresas competitivas en las que parte de su valor diferencial se basa en la fuerza para adaptarse a los cambios e innovar día a día en los procesos, servicios, productos y mil puntos estratégicos.

Aplicación del Outsourcing en las Tecnologías de la Información

Resumen

El objetivo de este documento es contrastar los beneficios que puede aportar la externalización de servicios en las TIC -tanto en el desarrollo económico como el tecnológico- frente al impacto humano y estratégico derivado de la descentralización de las actividades de la empresa. Se pretende concluir con una exhaustiva valoración sobre el impacto en los core business y la Sociedad de la Información.
Desde hace algunos años el outsourcing  en las tecnologías de la información –entre otros sectores– se concibe como la única alternativa viable para subsistir en el agitado y cambiante mundo de las tecnologías.Este cambio repentino, sin una previa transición, presenta importantes problemas de adaptación. Es patente la necesidad de comprender y asimilar el impacto sobre la empresa y la necesidad de un completo alineamiento con la estrategia de negocio. El outsourcing no es tan simple como se espera en muchos casos  y va más allá de la reducción de costes mediante a delegación de tareas a terceros.Desde el punto de vista personal creo que puedo aportar una muy buena visión del outsourcing ya que dentro de mi trayectoria he disfrutado y sufrido los efectos de la externalización de servicios en las TIC  desde diferentes puntos de vistas y extremos opuestos, como son la ejecución de un puesto de trabajo externalizado hasta la externalización de mi equipo de trabajo a un proveedor de otro continente. Recientemente he pasado un tiempo en la India trabajando con nuestro proveedor, lo cual me ha proporcionado una visión muy cercana del offshoring  de mi empresa y algunos otros gigantes de la tecnología, además de crear en mi muchas inquietudes e interés por el tema.Se pretende reflejar el impacto del outsourcing  y sus posibilidades en los diferentes marcos que lo integran: el momento actual de las tecnologías, el desarrollo estratégico en la empresa y la sociedad de la información.Mediante la estructuración y formalización de estas ideas se busca conseguir una visión exacta y certera sobre el modelo actual de la empresa tecnológica, basado en la externalización de servicios y la descentralización de proveedores a países de coste inferior (offshoring), así como una proyección estratégica de la empresa del futuro.Aunque el proyecto pretende un recorrido por diferentas áreas, su incidencia principal es sobre la Dirección Estratégica y Gestión Operativa de las TIC, y más concretamente sobre la Dirección Estratégica TIC y Gestión Operativa TIC.

El ámbito de la oportunidad que presenta esta propuesta es multidisciplinar y abarca un gran abanico de factores: temporal por el momento actual en el que nos encontramos en relación a las tecnologías, organizacional respecto a los cambios funcionales y estratégicos que comporta, geográfica por la mundialización y descentralización que supone la externalización -y más concretamente el offshoring-. En cualquier caso, es patente que el outsourcing presenta un cambio global e impacta a diferentes y variados ámbitos de la empresa y la tecnología.
El proyecto pretende ser de una evaluación de la situación actual del outsourcing y una reflexión sobre las posibilidades, errores y el futuro de las empresas tecnológicas.
Este documento se dirige a cualquier persona involucrada en los procesos de externalización en las Tecnologías de la Información, y en especial, a la alta Dirección, tanto aquella que interactúa directamente en el ámbito de los Sistemas de Información, como toda aquella que pueda verse involucrada por el outsourcing.

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Métricas en la gestión de los Sistemas de Información

El primer punto -y más importante- es que las métricas nos ayudan a controlar la evolución de los procesos, y por lo tanto, verificar si realmente se han conseguido los objetivos dentro del marco esperado, ya sea en resultados económicos, inversión de capital, generación de conocimiento, mejoras o material tangible.

Sin embargo, encuentro que la mayoría de estas métricas comparten un problema común: la dedicación y alineamiento de toda la plantilla. Cuando medimos el TCO, ¿todos los componentes de la empresa son capaces de transmitir los costes? ¿Qué sucede cuando un coste pertenece a varias áreas? Puede resultar demasiado trivial asociarlo a otro proceso.

De igual modo, en muchas ocasiones solo se identifica el ROI desde la esfera de la Dirección y la mayoría de personas de la organización no identificarán de qué modo influye el retorno de la inversión sobre los procesos en los que se ven implicados. Por ejemplo, si se implanta un automatismo para la producción se augura ele ahorro en capital humano, pero puede caerse en el error de no contabilizar los resultados que esta mejora supone al departamento de RRHH (menos procesos de selección, llamadas, gestión de nóminas, …).

El siguiente inconveniente se basa en la cultura de asociar los costes al dinero. Aunque esta tendencia está cambiando, frecuentemente se olvidan factores tan importantes como el capital humano, el tiempo y la afección a otros procesos de la empresa. Junto con los costes ocultos o no tangibles suponen un abanico de gastos/ganancias que pueden desviar fuertemente un proyecto y su éxito.

En cualquier caso, sabemos que el objetivo de cada métrica es diferente y precisan de una orientación específica. Si hablamos del ROI nos resultará tremendamente complicado controlar los costes ocultos y globales de un proyecto. En este caso el TCO nos planteará una visión más certera del coste total, pero sin embargo no conoceremos como se desarrolla el coste sobre la recuperación de la inversión.

Alinear las TICs con los objetivos de negocio

¿Existe un alineamiento de las Tecnologías de la Información y Comunicación con los objetivos de negocio?

Permitidme responder a esta pregunta con un NO rotundo; y se me ocurren un gran número de motivos.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación evolucionan a un ritmo tan vertiginoso, que en muchas ocasiones resulta difícil asimilar los cambios y establecer una pauta acorde a los objetivos de negocio. Esto nos lleva a pensar que en muchos casos no existe una alineación entre la estrategia de negocio y las TIC, o en el mejor de los casos, no se cumple adecuadamente.

En primer lugar, existe la percepción errónea de que el CIO de una empresa es el Informático, el Departamento de Sistemas de Información es el grupo de soporte para cuando algo no funciona y optimizar las TIC significa comprar equipamiento más nuevo y más caro. En general, no existe una cultura corporativa que inculque las TIC como un elemento estratégico. Desde luego, esto no sucede con otros departamentos que históricamente han conformado un conjunto estable en la toma de decisiones y filosofías de la empresa: tienen terreno ganado en tiempo y cultura.

Por otro lado, hay una gran tendencia a pensar que una gran organización propicia un mayor nivel de atención a las tecnologías y establece un elevado nexo con los objetivos de negocio. Sin embargo, no podemos contemplar esta afirmación como una verdad absoluta ya que en muchos casos se cae en el error de abaratar costes hasta límites insospechados (a menudo reduciendo capital humano -> conocimiento) o simplemente se externalizan servicios a proveedores que no ofrecen una proyección adecuada sobre el marco corporativo, principalmente al no integrar adecuadamente los procesos de negocio con las TIC.
En el caso de las PYMEs, podemos pensar en una mayor cercanía de las personas, lo que se traduce en una preocupación común sobre el impacto y un conocimiento más exhaustivo de los problemas. Por otro lado nos topamos con filosofías de gestión de negocio prehistóricas, que apuestan por modelos tradicionales, excluyendo las TIC de los elementos estratégicos de la empresa.

¿Conocen las personas con peso decisivo la importancia de las TIC en la empresa? En muchos casos, éstas se toman como una inversión -o incluso gasto- que debe minimizarse, llegando al punto en el que se consideran una provisión más en la empresa, tal como la luz, el agua o el mobiliario.

Factores de éxito en organizaciones TIC

El modelo organizativo actual es extremadamente dinámico. Podemos ver como las corporaciones convergen hacia nuevas estrategias y modelos de gestión, por lo que prácticas antiguas resultan obsoletas en muchos ámbitos. Conviene consolidar la estrategia particular, siguiendo algunos indicadores.
  • Modelo de negocio: ¿Qué somos como empresa, cuáles son nuestros valores y objetivos?
  • Estrategia: En un escenario tan cambiante como el actual es necesario tener bien clara la estrategia y ofrecer una postura dinámica para satisfacer los cambios en los requerimientos.
  • Cadena de valor: Saber identificar los activos o módulos de nuestra empresa que resulten adecuados para seguir la filosofía de negocio.
  • Conocer el entorno y los factores externos a la organización: Posicionamiento respecto a la competencia, movimientos de mercado, tendencias, …
  • Adaptación al cambio: Quizás uno de los factores más importantes en la actualidad, donde los modelos de negocio se encuentran en constante transición. Podemos ver un completo ejemplo en la historia de IBM.
  • Identidad de empresa: Implantar una cultura organizativa, conseguir que los empleados se sientan identificados con la organización

Si además queremos adaptar estos indicadores a las TIC, deberemos contar con:

  • Amplio background y conocimiento de las tecnologías: Visión dinámica y precisa sobre las tecnologías actuales, así como un importante respaldo del resto de órganos directivos en la organización.
  • Estrategia sobre las TIC: Saber adaptarse a las nuevas tecnologías y adoptar el posicionamiento correcto en cada momento sobre los movimientos del mercado.
  • Cultura y sociedad: Establecer vínculos de reacción y posicionamiento respecto a la sociedad de la información y su influencia en las personas.

No existe el perfil de director idóneo para una organización, y mucho menos para una orientada a las TIC. Sabemos que nos encontramos en una era de cambios continuos, donde la filosofía de cada organización condiciona especialmente su subsistencia, específicamente en un mundo tan cambiante como el de las tecnologías de la información. Así pues, el director ideal será aquel que sepa adaptar su propia conducta y valores a la organización, siendo ésta una prolongación de sus valores e identidad.

Sobre el modelo de organización ideal para las TIC:

  • Orientada al conocimiento
  • Con un estructura en red no jerárquica donde cada empleado es un nodo y se define por el conocimiento que aporta y no por su situación en la jerarquía de la empresa.
  • Orientada a la comunicación.
  • El empleado está alineado con la empresa y forman un frente común.
  • El empleado tiene libertad de decisión en su trabajo.
  • Flexibilidad de la organización. Donde un empleado podrá realizar roles diferentes según la situación o proyecto.
  • Organización digitalizada. Uso intenso de las TIC.

La visión global sobre la organización se transmite sobre las aportaciones y valores de la Dirección y el resto de empleados como una prolongación alineada de ésta, siendo los diferentes órganos o módulos, núcleos de conocimientos y experiencia independientes.

Estrategias para la búsqueda de información

No toda la información que está disponible en la red es fiable y/o adecuada a nuestras necesidades. En este artículo trataremos de identificar las diferentes estrategias para la búsqueda de información y las herramientas que tenemos a nuestro alcance. A la hora de iniciar la búsqueda de información es conveniente acotar el tipo de información que queremos encontrar.

Seguiremos los siguientes pasos:

  • Establecer las necesidades de información. Qué queremos encontrar y las características que debe cumplir la información.
  • Determinar las fuentes más adecuadas. El ámbito de localización donde encontraremos esta información.
  • Definir los conceptos que implican la demanda de la información. De forma clara y concisa, buscaremos los conceptos que describen aquello que queremos encontrar.
  • Formulación de la estrategia general de búsqueda. Estructuración de la búsqueda, de forma planificada y ordenada.

A la hora de seleccionar la herramienta, podemos recurrir a los motores de búsqueda más conocidos (Google , MSN , Yahoo , Altavista ,…), pero además puede resultar interesante centrarse en algunos de ellos cuando nuestra búsqueda lo exiga. Por ejemplo, Altavista y MSN permiten ordenar los resultados, presentando en primer lugar aquellas entradas que sean especialmente significativas para nuestra búsqueda, debido a su orden cronológico. En cambio, otros nos permitirán discriminar entre los diferentes tipos de soporte en los que se presenta la información.

Una vez empecemos a utilizar la herramienta de búsqueda, deberemos tener en cuenta lo siguiente:

  1. Revisar los resultados iniciales y modificar la estrategia de búsqueda siempre que sea necesario.
  2. Añadir términos diferentes a los que se tenian preparados incialmente.
  3. Revisar la estrategia constantemente para mantener la temática.
  4. Seleccionar y guardar los registros más útiles que se encuentren.
  5. Consultar la ayuda en línea para conocer la forma más adecuada de guardar el resultado.
  6. Cuando se almacene el resultado, dar un título y nombre de fichero que identifique claramente la fuente.
  7. Ser selectivos a la hora de seguir los enlaces.
  8. Mirar la barra de estado cuando se pasa el puntero sobre un enlace para comprobar la dirección
  9. Anotar en los favoritos los lúgares y documentos interesantes para volver a visitarlos posteriormente.
  10. Si se sigue un enlace exterior a la herramienta de búsqueda que estamos utilizando, es preferible limiar el tiempo y número de entradas a tener en cuenta.

A la hora de formular la búsqueda:

  1. Definir de forma precisa el tema.
  2. Idiomas: Aunque el idioma más amigable -en nuestro- caso es el castellano, contamos con que gran parte de la información que nos pueda interesar estará disponible únicamente en inglés.
  3. Ámbito geográfico: En el caso de que nos interese centrarnos en una zona concreta.
  4. Tipo de documento: Bases de datos, texto, imagen, presentación, …
  5. Ámbito temporal: Periodo de interés para nuestra búsqueda. Aquellas entradas que hagan referencia específica a una época concreta.
  6. Información o referencias: Preferiblemente utilizaremos fuentes consolidadas con amplio reconocimiento en el campo que nos ocupe.
  7. Nivel de información: Deberemos centrarnos en la profundidad de información que requiera nuestra búsqueda, incluyendo documentos técnicos si así es requerido.
  8. Coste: Muchos de los documentos que son publicados por autores o empresas son accesibles mediante suscripción o descarga previo pago. Deberemos analizar la necesidad de adquirir tal material.
  9. Actualización: Es muy importante tener en cuenta la última fecha de modificación de la información que encontramos. Podemos caer en el error de utilizar fuentes desactualizadas.
  10. En el siguiente ejemplo, buscamos información sobre redes telemáticas sin cables y su aplicación en la educación, así como la metodología para su implantación.

En primer lugar lístamos en pocos términos lo que intentamos búscar, con varias entradas:

  • Redes inalámbricas.
  • Redes telemáticas.
  • Redes educativas.
  • Implantación de redes telemáticas.

A partir de las entradas anteriores podemos construir una definición concreta de lo que intentamos buscar:

  • Implantación de redes telemáticas inalámbricas educativas

Ahora ya podemos crear nuestro formulario de búsqueda.

  • Tema: Creación de una red telemática sin cables en el ámbito educativo
  • Título del documento ideal: Implantación de redes telemáticas inalámbricas en el ámbito educativo.
  • Conceptos:
  1. Implantar, crear / implant, create
  2. Red inalámbrica / wireless network
  3. Telemática / computer network
  4. Educación, escuela / Education, school
  • Tipología de las fuentes de información apropiadas: Webs institucionales, documentación técnica, información de los fabricantes (especificaciones técnicas), documentación sobre experiencias similares.

Llega la hora de ejecutar la búsqueda. Para ello, utilizamos las siguiente cadena en el motor de búsqueda:

(implantar OR crear) AND (red AND (inalámbrica OR wireless)) AND (telemática) AND (educativa OR escuela)

Nótese que incluimos el término ingés «wireless» por su extendida utilización en todo cualquier lengua.

Ahora probamos en inglés:

(implant OR create) AND (network AND wireless) AND(computer AND network AND (education OR school )

¡Ya solo queda empezar a probar con las búsquedas! Os animo a que comentéis todos aquellos puntos en los que os gustaría profundizar y vuestras impresiones.