Cómo hacer carrera en una empresa

No os voy a contar las claves para tener éxito en una empresa. Hoy os recomiendo leer detenidamente el artículo “Los méritos sirven para que no te echen, para ascender hay que hacer otras cosas” que aparece hoy en el confidencial que, a mi parecer, refleja bastante fielmente la realidad de la cultura empresarial en España.

Hay un fragmento que me ha parecido especialmente interesante, en el que se explica las reacciones a los entornos políticos de la empresa y la flexibilidad del empleado para que fluya en ellos:

Pero esta desigualdad no sólo tiene que ver con el género o la raza, sino que, como ya se ha señalado, hay otras variables que también juegan en este contexto, como son las relacionadas con las conexiones sociales, con la capacidad de amoldarse a las actitudes exigidas por la organización, con saber estar cerca de quienes tienen el poder o con manejarse adecuadamente en los entresijos de la empresa.

Pero estas predisposiciones, señala Custodia Cabanas, Profesora de Comportamiento Organizacional de IE Business School, no deben ser vistas únicamente desde la perspectiva negativa, como suele hacerse. “Asumimos que las habilidades políticas son intrínsecamente malas y no es así. Entender qué personas pueden ser influyentes en tu carrera y ser capaz de acceder a las redes donde se mueven para demostrarles tu talento es tener mucho ganado. Hay pocas cosas peores que tener talento y que las personas importantes no sean conscientes de que existe, por lo que ambas cosas tienen que ir de la mano”. Y más aún en las organizaciones el siglo XXI, mucho más globales, y “en las que las decisiones sobre tu carrera las toman a menudo personas que están en otro continente. Eso hace que se tengan que desarrollar nuevas habilidades. El talento sigue siendo básico, pero las capacidades políticas también son necesarias”.

Me ha recordado mucho a una charla que tuve reciéntemente con un amigo, que me comentaba como en su empresa algunas cosas no funcionaban y precisamente aquellas personas que no hacía nada por cambiarlo o incluso participaban en la maximización de estos errores, eran precisamente las que más rápido alcanzaban el éxito en la empresa. Hay muchas razones para justificar esta miopía del comportamiento empresarial, pero se me ocurrió preguntarle sobre la visión y misión de la empresa.

¿Qué sucede si un líder toma decisiones incorrectas y no se deja asesorar por su entorno? Aquellas personas que satisfacen sus objetivos son consideradas facilitadores, mientras que se puede caer facilmente en la equivocación de tildar de incendiarios a los que proponen cambios constructivos.

¿Política versus eficiencia?

La gestión del conocimiento en la empresa red

El modelo organizativo de la empresa-red implica la capacidad de formar un conjunto firme de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que permitan el intercambio de información constante entre los diferentes actores involucrados dentro y fuera de la organización, generando un conocimiento diferencial.

Algunas de las necesidades específicas de intercambio de información requieren de una nueva filosofía de trabajo, y sobre todo, una correcta gestión del conocimiento en la organización.

El siguiente artículo pretende un breve recorrido sobre las diferentes áreas de riesgo, necesidades y realidades sobre la gestión del conocimiento, estructuradas del siguiente modo:

  • ¿Qué se el conocimiento? Definición del concepto y breve introducción d’ideas sobre el conocimiento.
  • ¿Cómo se gestiona el conocimiento? Métodos para gestionar el conocimiento.
  • ¿Qué se la emrpesa red? Introducción al modelo organizativo, sus necesidades y filosofía de trabajo.
  • ¿Por qué hace falta gestionar el conocimiento en las organizaciones? Justificación de la necesitado de utilizar una metodología y control exhaustivo para la gestión del conocimiento como capital intelectual, y especialmente en la empresa red.
  • Conclusiones y valoración global.

¿Qué es el conocimiento?

Según la Wikipedia:

El conocimiento es el conjunto de datos, conceptos y prácticas alrededor de una materia o asunto, un sinónimo de saber. También se puede entender como las informaciones y verdades obtenidas a partir de la realidad o de la enseñanza de un maestro.

Así pues, dentro de nuestro contexto podemos considerar conocimiento todo el capital intelectual que se genera en la empresa, tanto aquella información plasmada en algún medio como la que circula de boca en boca o adquieren los individuos.

De entre las diferentes formas de conocimiento podemos clasificar las más importantes:

  • Capital intelectual.
  • Ideas de la organización.
  • Prácticas propias de la organización
  • Bases del conocimiento y otras tecnologías (Intranets, wikis, etc.)

¿Cómo se gestiona el conocimiento?

La idea de gestionar el conocimiento en las organizaciones parte básicamente de la necesidad de mantener las habilidades y experiencias adquiridas, de modo que estén disponibles para el resto de las otras dentro de l’organización.

Hay varias maneras de gestionar y transferir el conocimiento:

  • Debates y discusiones.
  • Aprendizaje formal.
  • Administración y mantenimiento de bibliotecas corporativas.
  • Entrenamiento profesional (o mentoring).
  • Sistemas expertos.
  • Repositorios de contenido.

En este sentido, la gestión del conocimiento consiste en transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito, de modo que quede almacenado y disponible por el resto de personas.

¿Qué es la empresa red?

Podemos entender el concepto de empresa red como un cambio organizativo que exige una importante revisión de los procesos internos y una gran involucración por parte de directivos y empleados. Sin lugar a dudas, el ciberespacio -y las TIC en general- son un elemento indispensable para que el nivel organizativo de empresa red exista. No por ello debemos confundir este fenómeno con el término e-business ni llegar a pensar que una mayor proyección de las TIC comportará un cambio en el modelo organizativo de la empresa.

Una buena manera de comprender l’utilización d’esta filosofía organizativa es diferenciar entre la implicación como estrategia de negocio proyectada por la Dirección en los core business y su presencia como filosofía de trabajo en cada uno de los nodos o nexos que forman una empresa red, pensando especialmente en la implicación de sus empleados dentro de los procesos externos.

Se me ocurre el siguiente ejemplo: Una empresa utiliza su núcleo como directriz de la red. El modelo organizativo definido responde a una empresa red, donde la proyección hacia niveles inferiores es la de formar un conjunto sólido de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que permiten el intercambio de información constante entre actores involucrados dentro y fuera de la organización, generando conocimiento diferencial. En cambio, la penetración de esta filosofía en los núcleos inferiores o actores en el intercambio de información es escasa.

Si nos remitimos a varias de las principales características de la empersa red, donde se presupone que los diferentes componentes involucrados en un grupo o sección no forman parte de una jerarquía, si no d’un grupo d’intercambio común, o bien defendemos la idea que los empleados contarán con un nivel de conocimiento elevado en relación al escenario dónde se encuentran, podemos apreciar que todo estos factores chocan con la externalización de servicios que tan recientemente ha encontrado un importante lugar en nuestros niveles organizativos, la amplía rotación de personal y la falta de involucración de los empleados sobre la estrategia organizativa de la empresa.

¿Por qué hace falta gestionar el conocimiento en las organizaciones?

El principal motivo por el cual es necesario gestionar el conocimiento en las organizaciones es evitar pasar varías veces por un mismo proceso para solucionar un problema, reutilizando la información ya disponible de xperiencias anteriores. Por otra parte, permite que trabajadores más veteranos o con una visión más amplia sobre un campo concreto, puedan transferir esta información y experiencia a empleados más noveles.

La empresa red basa su funcionamiento en las decisiones que se toman basadas en el conocimiento y no en la jerarquía. El conocimiento tácito pasa a situarse en el epicentro de las decisiones y el conocimiento se convierte en un activo intangible en la organización, adquiriendo la consideración de elemento estratégico por lograr ventajas competitivas.

Uno de los motivos más importantes por los cuales las organizaciones necesitan gestionar el conocimiento de manera adecuada es por la proliferación del Outsourcing. Frecuentemente, dentro’d una misma organización desarrollan tareas multitud de empresas subcontratadas. De este modo, ya no sólo tenemos que preocuparnos de mantener una correcta organización del conocimiento en nuestra organización, sino que además debemos conseguir gestionarlo correctamente entre las diferentes organizaciones con las que trabajamos.

Si todavía no parece lo suficiente complicado, debemos tener en cuenta que la externalización de servicios de muchas empresas apunta hacia el Offshoring (deslocalización) y las diferentes culturas organizativas y de gestión complican todavía más la tarea.

Conclusiones

Alguien dijo: “El arma más poderosa del mundo es la información”.

Si damos un paso atrás en la evolución de las empresas podemos afirmar que los modelos de gestión de negocio han cambiado. No solamente han cambiado éstos, sino que además esto ha hecho que los consumidores adoptamos posturas muy diferentes al pasado; en la ética del consumo, las necesidades vitales se han ampliado y cubren otros segmentos. Conocer a los consumidores es un gran arma estratégica sobre la que se asientan los pilares de la mayoría de empresas.

Si además pensamos en los modelos de gestión actuales, y especialmente en la empresa red, el conocimiento no se posiciona únicamente como una herramienta estratégica, sino que además resulta un componente clave para las empresas. Las organizaciones han convergido rápidamente hacia nuevos modelos de gestión.

Actualmente está muy moda el concepto know-how, y no es de extrañar. La Wikipedia lo define comola habilidad con que cuenta una organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios“. Desde el punto de vista del negocio, está muy clara la importancia del conocimiento en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras organizaciones.

La empresa-red

¿Es propicio hablar de una realidad maquillada, sin llegar a definirla como entelequia?

Podemos entender el concepto de empresa-red como un cambio organizativo que exige una importante revisión de los procesos internos y un gran involucramiento por parte de directivos y empleados. Sin lugar a dudas, el ciberespacio -y las TIC en general- son un elemento indispensable para que el nivel organizativo de empresa-red exista. No por ello debemos confundir este fenómeno con el término e-businees ni llegar a pensar que una mayor proyección de las TIC comportará un cambio en el modelo organizativo de la empresa.

Una buena manera de comprender la utilización de esta filosofía organizativa es diferenciar entra la implicación como estrategia de negocio proyectada por la dirección en los core business y su presencia como filosofía de trabajo en cada uno de los nodos o nexos que forman una empresa-red, pensando especialmente en la implicación de sus empleados dentro de los procesos externos.

Se me ocurre el siguiente ejemplo: Una empresa utiliza su núcleo como directriz de la red. El modelo organizativo definido responde a una empresa-red, donde la proyección hacia niveles inferiores es la de formar un conjunto sólido de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que permiten el intercambio de información constante entre actores involucrados dentro y fuera de la organización, generando conocimiento diferencial. En cambio, la penetración de esta filosofía en los núcleos inferiores o actores en el intercambio de información es escasa.

Si nos remitimos a varias de las principales características de la empresa-red, donde se presupone que los diferentes componentes involucrados en un grupo o sección no forman parte de una jerarquía, si no de un grupo de intercambio común, o bien defendemos la idea de que los empleados contarán con un nivel de conocimiento elevado en relación al escenario donde se encuentran, podemos apreciar que todo estos factores chocan con la externalización de servicios que tan recientemente ha encontrado un apetecible lugar en nuestros niveles organizativos, la amplia rotación de personal y la falta de involucración de los empleados sobre la estrategia organizativa de la empresa.

No me atrevo a analizar la situación de mercados diferentes al nuestro, pero en el caso de las TIC deberíamos contar con otros factores importantes:
– Empresa-red como reacción y/o paralelísmo tras la burbuja tecnológica.
– Outsourcing dentro del modelo empresa-red.
– Penetración del modelo en todos los niveles de la empresa y no únicamente en la Dirección y niveles superiores.

Seguridad en el entorno corporativo

Hoy en día es patente la necesidad de fuertes medidas de protección frente a problemas de seguridad, ya sean propiciados por personas externas, virus y troyanos o causas naturales. Por lo tanto, debemos entender como seguridad no solo aquellas cuestiones relativas a intentos maliciosos de causar daño, sino también a aquellos problemas que puedan comprometer la integridad de nuestros sistemas, y sobretodo nuestra información.

Quizás deberiamos preguntarnos qué está fallando cuando un sistema de seguridad no es eficiente. Sin embargo, ¿somos conscientes de las consecuencias reales que puede tener no dedicar los suficientes esfuerzos -humanos y tecnológicos- para contrarestar los problemas de seguridad? Generalmente existe la percepción equivoca de que un sistema de seguridad avanzado brinda una total protección ante cualquier tipo de suceso.

Todos tenemos la certeza de que existen carencias en las prácticas para la gestión de la seguridad, pero ¿la mayoría de personas cambia sus contraseñas de acceso periódicamente, utiliza los recursos asignados para las copias de seguridad o evita utilizar aplicaciones no autorizadas para las estaciones de trabajo? Al igual que en muchas otras áreas de la empresa, existe una amplia declaración de propositos, pero carecemos de una concienciación real y una notable involucración en los procesos y su alineamiento.

Por otro lado, la capacidad de reacción (corrección) de la mayoría de empresas y organismos -quizás fruto de las distorsionada visión de la seguridad- es tremenadamente límitada. Un claro ejemplo de ello es que en la mayoría de ocasiones, cuando como usuarios informamos a las organizaciones de sus fallos de seguridad, éstas permanecen impasibles (véase la reciente demanda contra Telefónica…). Personalmente me gusta informar a las organizaciones de aquellos fallos de seguridad que detecto, pero en muy contadas ocasiones toman medidas correctivas.

Por último me gustaría apuntar a la necesidad de involucración por parte de toda la plantilla de la organización. Está en mano del Director de Sistemas de Información proveer los medios necesarios para garantizar la seguridad, pero es responsabilidad de todo usuario realizar el esfuerzo necesario para garantizar el seguimiento del plan.

Y como todos imaginaréis, de nada sirve incorporar tecnología sobresaliente si el plan de seguridad es pésimo.