Europa se vende e India compra

Tedi Empresa , , , Comment

Hace unos días leía en el boletín de Warthon Universia el artículo Europa se vende, e India compra . Creo que es un texto que representa fielmente la convergencia de los grupos empresariales en la India; en cualquier caso, quizás transmite un sentido muy positivo de la realidad.

El motivo por el cual las empresas deciden hacer uso de la deslocalización a países fuera de Europa responde a las muchas ventajas económicas, ejecutivas y organizativas que representan las diferentes formas de outsourcing, offshoring y nearshoring : disminución de costes, centrarse en los core business, segmentar mercados, etc.

La India proporciona prácticamente todo aquello que necesitan las empresas de otros países para desarrollar sus negocios a un precio mucho más bajo y con amplias garantias de éxito.

Para entender el fenómeno de expansión de la India estamos obligados a realizar un recorrido en la historia -no muy lejana- de la India. Hasta hace poco ha sido un país afincado en tradiciones y culturas inglesas, y solamente hay que dar un paseo por sus calles para ver su influencia. Gran parte de la población es consciente de las ventajas económicas que la influencia inglesa, y su posterior desbloqueo, les han dejado de herencia. Vías de comunicación, industrialización y jerarquías empresariales complejas conforman un completo conjunto de útiles para la gran expansión de este país.

Con todo esto, tenemos un país repleto de escuelas universitarias, recursos y emprendedores inquietos. En los últimos años las empresas de la India han crecido, necesitan de nuevos mercados para continuar expandiéndose, y sobretodo, nuevos capitales.

Los estilos directivos en la India son muy distantes del resto de Europa. El carácter interpersonal y de respeto convergen con un tracto más positivo e innovador al hacer negocios. En cambio, en Europa sigue existiendo una gran tendencia de conseguir mercados estables y maximizar los beneficios de los mercados actuales.

Obviamente, el modelo de Tata responde a una filosofía de negocios muy concreta que puede no funcionar con el mismo éxito en otros ámbitos, y especialmente, en otras culturas. Fueron pioneros en muchos mercados y eso les ha dado una posición estratégica importante respecto a otros competidores. Hace unos meses viaje a la India y he de decir que quedé totalmente perplejo por la diversificación de sus negocios: teléfonos móviles, coches, material de oficina, ropa, componentes electrónicos, … Nokia empezó su negocio en la industria papelera e IBM lo hizo con las máquinas del censo, todas ellas diversificaron sus negocios hasta alcanzar sus máximos beneficios en sectores tecnológicos. ¿Sucederá lo mismo con Tata?

En la India todo -y especialmente los negocios- se mueven a un ritmo vertiginoso. Los edificios se ponen en marcha en pocas semanas y las ciudades se expanden exponencialmente en pocos años. Obviamente, la India necesita exportar sus empresas y trabajar con nuevos horizontes.

En cualquier caso, no debemos olvidar las muchas inquietudes de las localizaciones y el crecimiento de la India hacia Europa. Las culturas son todavía muy diferentes i necesitan un alto nivel de convergencia hacía puntos más flexibles. Los modelos corporativos distantes han llevado al fracaso a muchas empresas que han externalizado sus servicios en la India.

Seguramente es cuestión de tiempo y adaptación.

Alineación de tecnología y objetivos de negocio

Tedi Empresa, Tecnologia , , , Comment

La integración entre tecnología y negocio es un factor clave para la competitividad de las empresas. Es decir, la tecnología aplicada al ámbito empresarial carece de sentido si no se considera como una herramienta integrada en los procesos de la empresa. Las empresas deben adoptar, por tanto, una política innovadora, donde la tecnología juegue un papel estratégico en el diseño de los modelos de negocio, para convertirse en entidades competitivas, ágiles y eficaces. De esta forma, deben transformarse en organizaciones «bajo demanda», capaces de reaccionar y poder adaptarse ante cualquier cambio interno o de su entorno competitivo.

Las empresas necesitan dotarse de nuevas capacidades y atributos, significativamente distintos a los que caracterizaban a las empresas tradicionales.

La tecnología aplicada al ámbito empresarial carece de sentido si no se considera como una herramienta integrada en los procesos de la empresa. Negocio y tecnología son las mismas cosas. Hablar de tecnología en estos momentos es, de hecho, hablar de cambio y transformación. En la historia del sector tecnológico y de su aportación a las empresas podían distinguirse, hasta ahora, tres grandes etapas:

  1. La primera, iniciada en la década de los 60, nace con la aparición del gran ordenador central, el “mainframe” y el comienzo de la introducción de las tecnologías de la información en la empresa, como herramienta de automatización de sus procesos administrativos. En esta etapa, las empresas automatizan sus procesos de contabilidad, sus procesos de nóminas, sus procesos de facturación.Y eso generó un valor enorme, pero no estratégico.
  2. Luego, en la década de los 80, asistimos a la segunda gran era del sector de las tecnologías de la información, con la irrupción del ordenador personal, del PC. Con esta nueva herramienta, las empresas consiguen evidentes mejoras de productividad personal y departamental. Pero aún las tecnologías de la información seguían sin provocar en las empresas ningún replanteamiento profundo en su modo de actuar y pensar,  sigue sin ser estratégico.
  3. Actualmente estamos en una nueva etapa en la que integrar negocio y tecnología es el fin de las empresas. Pero esta etapa no es nada fácil y los factores de riesgo encontrados para llegar a un buen punto también son importantes.
Nos encontramos con los siguientes riesgos:
  • La escasa presencia de tecnología de información (TI) o su empleo indiscriminado pueden ser factores de riesgo para las empresas.
  • Objetivos informáticos ajenos a la naturaleza del negocio.
  • Una planificación incompleta.
  • «Ruido» en la comunicación entre el área de informática y los usuarios internos de la tecnología.
  • Al igual que al departamento financiero ya no se le mide por su eficacia llevando la contabilidad, que se da por hecho, sino por su correcta administración y planificación financiera o al igual que al departamento de recursos humanos no se le mide por pagar las nóminas a tiempo, sino por realizar una correcta gestión de personal, mediante selección, formación y motivación, lo mismo ocurre con el departamento de IT. Hasta ahora el departamento de IT era un pozo sin fondo de gastos para la compañía, donde la alta dirección tenía miedo de mirar, bien por ignorancia, bien por dejadez.
  • Falta de formación en los directivos en las áreas de negocio, y por tanto falta de implicación en las organizaciones.

Pero los tiempos han cambiado, la alta dirección es cada vez más consciente de la importancia que una buena gestión de la infraestructura tecnológica tiene para la organización. Además la formación en IT de los directivos cada vez es mayor y precisan tener un mayor control sobre las decisiones que afectan a sus departamentos.

Este proceso de alineación de la infraestructura tecnológica con los procesos de negocio pasa por un cambio a nivel de organización (cultura, liderazgo,…), procesos y tecnología (integración, análisis, visualización, automatización,…).  Son puntos a tener en cuenta como posible factores de riesgo a ir tratando.

Probablemente sea la tecnología la parte más sencilla ya que en el mercado existen multitud de soluciones de diversos fabricantes orientadas a este cometido, sin embargo el cambio organizacional y el cambio en los procesos establecidos no son puntos sencillos y requieren de un cambio gradual.

IT Governance

Tedi Empresa, Tecnologia , , Comment

Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importante penetración de los Sistemas de Información en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas.
Entonces, podemos asentir sin ningún tipo de vacilación sobre la creciente necesidad de que exista un fuerte alineamiento estratégico entre la tecnología y los objetivos de negocio.

Para entender mejor el fuerte nexo que precisan ambas partes -negocio y TIC- probablemente deberíamos considerar las tecnologías como una herramienta estratégica,  y no únicamente como un recurso material y tangible, tal como la electricidad o el agua.

En este escrito se busca proporcionar una visión más cercana de los factores que facilitan o dificultan la alineación entre tecnología y objetivos de negocio.

FACTORES QUE FACILITAN O DIFICULTAN LA ALINEACIÓN ENTRE TECNOLOGÍA Y OBJETIVOS DE NEGOCIO

Dado que desde el punto de vista de una organización podemos considerar los factores como potenciadores o disuasores del alineamiento estratégico entre tecnología y objetivos de negocio -siempre dependiendo de su nivel de asimilación y aplicación- a  continuación se presentan algunos puntos claves para la integración negocio-TIC.

  • Problemas de comunicación y entendimiento entre el Departamento de SI/TI y el resto de áreas de la empresa. Se debe poder transmitir el nivel de impacto desde/hacía otros departamentos, así como las ventajas que las tecnologías pueden proporcionar, tratando siempre en conjunto la empresa como una ente con objetivos comunes. Para ello, el CIO y las personas de su departamento utilizaran un lenguaje comprensible para otros departamentos. Del mismo modo, es imprescindible que éstos conozcan los términos empleados en otros ámbitos de la empresa, por ejemplo, los contables.
  • Estrategias  y visión diferentes sobre el negocio y las TIC. Alineamiento estratégico. En  muchos casos no se transmiten y/o interpretan correctamente los objetivos de negocio y la visión estructurada de las metas de la organización. Podríamos afirmar que el Departamento de SI/TI posee una visión estrictamente técnica de las metas de negocio y puede llegar a basar la toma de decisiones en pilares económicos y tecnológicos, pero no de negocio.
  • Utilización de las tecnologías como un recurso tangible -o facility- y no como un elemento estratégico. Típicamente se toman las TIC como un bien material y el conjunto de dispositivos únicamente como un recurso tangible, tal como podría ser una escalera mecánica o la iluminación de una sala. Para asimilar el potencial absoluto que proporcionan las nuevas tecnologías al servicio de la empresa, éstas deben considerarse como una herramienta de estratégica y un conjunto de elementos de gestión y procesos.
  • Involucración de las diferentes áreas de la empresa y actores en las TIC. Partiendo de la primordial necesidad de que la Dirección apueste por los Sistemas de Información de la empresa y dedique los esfuerzos necesarios, -tanto económicos como en fuerza humana- la organización en su totalidad debe participar íntegramente de la utilización de sus recursos tecnológicos. Precisamos de una comprensión global de su potencial y una total asimilación del flujo de procesos que ello representa, así como una aceptación de los empleados. Esto implica que los diferentes actores reciban la formación adecuada y la utilización de los recursos suponga una ejecución cómoda de sus tareas diarias.
  • Financiación de las TIC. Éstas resultan uno de los elementos con mayor coste para la empresa, tanto por el capital a invertir en dispositivos y elementos necesarios para el despliegue del SI, como por la dedicación de capital humano involucrado en el desarrollo y mantenimiento de la tecnología empleada en el desarrollo de negocio. Por otro lado, existe la errónea creencia de que invertir en Tecnologías de la Información significa solventar cualquier problema. El ROI y la necesidad de capital humano deben tenerse presentes en todo momento.
  • Las Tecnologías de la Información repercuten directamente en el negocio. Es necesario comprender que -como en cualquier otra área- las decisiones y actuaciones llevadas a cabo por el Departamento de SI/TI tienen un reflejo, más o menos directo, en el resto de áreas de negocio. Como hemos visto, asimilar las necesidades de negocio es una de las principales necesidades, y sin embargo, también se debe contemplar el efecto contrario: una mala planificación o decisión errónea repercute negativamente sobre el negocio.

El conocimiento como factor estratégico

Tedi Empresa , , Comment

Alguien dijo: «El arma más poderosa del mundo es la información».

Dando un paso atrás en la evolución de las empresas podemos afirmar que los modelos de gestión de negocio han cambiado. No solo han cambiado éstos, sino que además ello ha hecho que los consumidores adoptemos posturas muy diferentes al pasado; en la ética del consumo, las necesidades vitales se han ampliado y cubren otros segmentos. Conocer a los consumidores es un gran arma estratégica en la que se asientan los pilares de la mayoría de empresas.

Si además pensamos en los modelos de gestión actuales, y especialmente en la empresa-red, el conocimiento no se posiciona únicamente como una herramienta estratégica, sino que además resulta un componente clave para las empresas. Las empresas han convergido rápidamente hacia nuevos modelos de gestión.

Si nos remitimos a varias de las principales características de la empresa-red, donde se presupone que los diferentes componentes involucrados en un grupo o sección no forman parte de una jerarquía cerrada, si no de un grupo de intercambio de realciones, o bien defendemos la idea de que los núcleos cuentan con un nivel de conocimiento único y concreto en relación al escenario donde se encuentran, podemos afirmar sin dudas que el conocimiento es uno de los valores estratégicos más importantes.

Actualmente está muy de moda el concepto «Know-How», y no es para menos. La Wikipedia lo define como «la habilidad con que cuenta una organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios». Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importancia del conocimiento en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas.

TV en movilidad con la tecnología DVB-H

Tedi Tecnologia , , , Comment
Terminal DVB-H NokiaCoincidiendo con la celebración del 3GSM World Congress en Barcelona, el pasado 14 de febrero la Escuela Universitaria Politécnica de Mataró, Abertis Telecom y Nokia participaron en una demostración sobre televisión móvil mediante DVB-H (Digital Video Broadcasting Handheld).
En el acto se analizó la actualidad de esta tecnología, su aplicación y tendencias del mercado. Además, los asistentes pudieron ver en directo la recepción de varios canales de telévision en los dispositivos móviles, así como otros servicios que ofrece esta tecnología.
El ilustrísimo Sr. Joan Antoni Baron, Alcalde de Mataró, resalto la importancia de potenciar el uso de la Televisión Digital Terrestre desde el ámbito local, creando una sinergía entre la tecnología y la sociedad, además de remarcar los numerosos beneficios que ello comporta para el ciudadano.

Por su parte, Xavier Redon (Marketing Operativo – abertis telecom), comentó el amplio crecimiento de la TDT y su expansión para hacer frente  a los límites de la TV analógica, entre las cuales se encuentra la personalización o la televisión interactiva.

En España la mayoría de provincias ya emiten en TDT y ofrecen un largo abanico de servicios como publicidad interactiva, aplicaciones, acceso condicional,  juegos, chat o telecompra. Además, la alta definición que proporciona MPEG-4 hará posible la visualización en pantallas más grandes, con mejor calidad y -muy importante- utilizando un ancho de banda de solo 10Mbps.

Nokia dio una pincelada a las tendencias y provisión de infraestructura de la mano de Ignacio Manzanares, Director de la División Mobile TV en Nokia para España y Portugal. A parte de explicar la aportación de Nokia en los terminales y cabeceras de difusión, Ignacio puso una conclusión muy interesante sobre la mesa: el público joven no consume televisión; Internet y el móvil la han reemplazado. El mejor modo de captar nuevos usuarios es a través del móvil. Acompañó esta reflexión con una extrapolación muy interesante: aún estando en casa, utilizamos más el móvil que el teléfono fijo y con la televisión sucederá igual.

Algunas de sus apuestas para DVB-H: tarifa plana para el usuario final (sin tarificación por uso), uso óptimo de la batería, cobertura frente a la movilidad, y sobretodo, que los servicios tradicionales (telefonía y SMS) no se vean afectados por el uso de esta nueva tecnología.

Ester Fernández (Maketing Estratégico – abertis telecom) reveló datos muy significativos en referencia al estado del DVB-H en España, entre los cuales destacan la aprobación del REAL DECRETO 944/2005, de 29 de julio, por el que se aprueba el Plan técnico nacional de la televisión digital terrestre y las pruebas pilotos realizadas desde el 2005 hasta el 2007 con resultados muy positivos.

Ester recordó que España se sitúa en una de las posiciones líderes dentro del mercado de la televisión móvil, y prueba de ello es la celebración del 3GSM World Congress. Aprovechando la celebración del congreso, se extendió una de las cabeceras de difusión que dan cobertura estos días en Barcelona, y que hizo posible la demostración de las posibilidades del DVB-H desde la Escola Universitaria Politècnica de Mataró.

Joan Antoni Baron
Joan Antoni Baron		 Xavier Redon
Xavier Redon
Ignacio Manzanares
Ignacio Manzanares		 Ester Fernández
Ester Fernández

Ventajas del Balanced Scorecard

Tedi Empresa, Tecnologia , , , , , , 1 Comment

La utilización de BSC nos proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no solo podemos analizar el pasado, sino que tenemos una visión de lo que está sucediendo actualmente y podemos anticiparnos en la toma de decisiones.

Desde el punto de vista de la gestión empresarial, nos encontramos con una herramienta establecida en otras áreas, por lo que resulta especialmente útil su aceptación. Es fácilmente adaptable a las TIC si incluimos en ella los procesos que afectan a éstas, con lo que tenemos una visión estratégica integrada en la empresa, pudiendo identificar fácilmente factores tan comunes como los costes.

El modelo que proponen Kaplan y Norton nace de la necesidad de reflejar una visión más allá de los datos financieros, que por si solos lado no identifican al completo los valores necesarios para tener una visión estratégica completa, por lo que se complementan con otros como la satisfacción del cliente y los procesos de negocio internos.

La utilización de BSC permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología mejorados para la entrada de servicios y satisfacción del cliente.

Continue reading →

Alineación entre TICs y objetivos de negocio

Tedi Empresa, Tecnologia , , , , , Comment

Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importante penetración de los Sistemas de Información en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas. Entonces, podemos asentir sin ningún tipo de vacilación sobre la creciente necesidad de que exista un fuerte alineamiento estratégico entre la tecnología y los objetivos de negocio.

Para entender mejor el fuerte nexo que precisan ambas partes -negocio y TIC-  probablemente deberíamos considerar las tecnologías como una herramienta estratégica,  y no únicamente como un recurso material y tangible, tal como la electricidad o el agua.

En este escrito se busca proporcionar una visión más cercana de los factores que facilitan o dificultan la alineación entre tecnología y objetivos de negocio.

Dado que desde el punto de vista de una organización podemos considerar los factores como potenciadores o disuasores del alineamiento estratégico entre tecnología y objetivos de negocio -siempre dependiendo de su nivel de asimilación y aplicación- a continuación se presentan algunos puntos claves para la integración negocio-TIC.

  • Problemas de comunicación y entendimiento entre el Departamento de SI/TI y el resto de áreas de la empresa. Se debe poder transmitir el nivel de impacto desde/hacía otros departamentos, así como las ventajas que las tecnologías pueden proporcionar, tratando siempre en conjunto la empresa como una ente con objetivos comunes. Para ello, el CIO y las personas de su departamento utilizaran un lenguaje comprensible para otros departamentos. Del mismo modo, es imprescindible que éstos conozcan los términos empleados en otros ámbitos de la empresa, por ejemplo, los contables.
  • Estrategias  y visión diferentes sobre el negocio y las TIC. Alineamiento estratégico.  En  muchos casos no se transmiten y/o interpretan correctamente los objetivos de negocio y la visión estructurada de las metas de la organización. Podríamos afirmar que el Departamento de SI/TI posee una visión estrictamente técnica de las metas de negocio y puede llegar a basar la toma de decisiones en pilares económicos y tecnológicos, pero no de negocio.
  • Utilización de las tecnologías como un recurso tangible -o facility- y no como un elemento estratégico. Típicamente se toman las TIC como un bien material y el conjunto de dispositivos únicamente como un recurso tangible, tal como podría ser una escalera mecánica o la iluminación de una sala. Para asimilar el potencial absoluto que proporcionan las nuevas tecnologías al servicio de la empresa, éstas deben considerarse como una herramienta de estratégica y un conjunto de elementos de gestión y procesos.
  • Involucración de las diferentes áreas de la empresa y actores en las TIC. Partiendo de la primordial necesidad de que la Dirección apueste por los Sistemas de Información de la empresa y dedique los esfuerzos necesarios, -tanto económicos como en fuerza humana- la organización en su totalidad debe participar íntegramente de la utilización de sus recursos tecnológicos. Precisamos de una comprensión global de su potencial y una total asimilación del flujo de procesos que ello representa, así como una aceptación de los empleados. Esto implica que los diferentes actores reciban la formación adecuada y la utilización de los recursos suponga una ejecución cómoda de sus tareas diarias.
  • Financiación de las TIC. Éstas resultan uno de los elementos con mayor coste para la empresa, tanto por el capital a invertir en dispositivos y elementos necesarios para el despliegue del SI, como por la dedicación de capital humano involucrado en el desarrollo y mantenimiento de la tecnología empleada en el desarrollo de negocio. Por otro lado, existe la errónea creencia de que invertir en Tecnologías de la Información significa solventar cualquier problema. El ROI y la necesidad de capital humano deben tenerse presentes en todo momento.
  • Las Tecnologías de la Información repercuten directamente en el negocio. Es necesario comprender que -como en cualquier otra área- las decisiones y actuaciones llevadas a cabo por el Departamento de SI/TI tienen un reflejo, más o menos directo, en el resto de áreas de negocio. Como hemos visto, asimilar las necesidades de negocio es  una de las principales necesidades, y sin embargo, también se debe contemplar el efecto contrario: una mala planificación o decisión errónea repercute negativamente sobre el negocio.

Tecnologías de la Información en las PYMEs

Tedi Empresa, Tecnologia , , Comment

Seguramente el primer punto es que seguimos al resto de Europa desde lejos; se adoptan modelos de negocio basados en otros mercados, con una maduración en el ámbito tecnológico muy diferente a la nuestra.

El siguiente condicionante tiene mucho que ver con los roles y estrategias dentro de las organizaciones. En muchos casos, las costumbres y procesos dentro de las empresas no se adaptan a los nuevos tiempos. La tecnología es un a herramienta estratégica, y como tal, requiere de un alineamiento con la totalidad del negocio.

Muy a menudo pecamos considerando las Tecnologías de la Información como algo simple y puramente técnico, olvidando su potencial. Por supuesto, para extraer todo su jugo necesitamos personas que hablen el mismo lenguaje en diferentes ámbitos. ¿Qué sucede habitualmente cuando juntamos en una reunión a un informático, un economista y una persona de recursos humanos? Cada uno piensa que los asuntos de otras áreas no son cosa suya, y en el peor de los casos, tendrán problemas para entender los conceptos.

Si queremos alcanzar el tren de la evolución tecnológica e innovación en el resto de Europa, deberíamos de ser capaces de contar un nivel de convergencia excelente. Quizás deberíamos pensar en perfiles corporativos multidisciplinarios.

Innovación Estratégica

Tedi Empresa , Comment
Desde hace algún tiempo estoy enamorado del concepto innovación; más todavía cada vez que asisto a alguna conferencia en la que algún ponente nos deleita con los grandes logros dentro de sus organizaciones. Hoy en día se hace patente la necesidad de ofrecer una mejora continua tanto en los productos como en los procesos internos.
Me han llamado la atención especialmente 2 ponencias, de las cuales me quedo con los siguientes puntos.
Bernardo Hernández (Google Inc., Director de Marketing para España y Portugal)
En la conferencia «Google, modelo de innovación global, Bernardo explicó -todo sea dicho, en una ponencia excelente- algunos de los secretos del éxito de Google.
  • Estimular a los empleados: Conseguir colaboradores creativos y dejar que dediquen parte de su tiempo a «inventar». Uno de los mayores alicientes para los empleados de esta empresa es gozar de un 20% de su tiempo para pensar en nuevos productos y necesidades, dejar volar las ideas y proponer nuevos retos.
  • Mejorar continuamente: En lugar de inventar un producto «perfecto» inicialmente, dedicar esfuerzos a mejorar la idea, moldeando el producto progresivamente
  • Entender las necesidades de los usuarios: Obtener productos a partir de necesidades reales, o dicho de otro modo, situarse en el lugar del cliente final.

Eudald Domènech (Techfoundries S.A., Chief Executive Officer).

Este gran innovador -con una larga historia de logros a la espalda- nos mostró los ciclos de gestión y desarrollo de los productos en Techfoundries.
  • Mejora continua de las ideas y estrategias: La innovación va más allá de los productos; resulta especialmente atractivo introducir cambios y mejoras en los procesos y estrategias de la empresa.
  • Innovar en cualquier momento: Para innovar debemos desmarcarnos de un calendario ceñido. Se puede (debe) innovar un producto/proyecto/proceso en diferentes fases, desde la generación de ideas hasta la puesta en producción.
  • No basarse únicamente en las teorías: Las metodologias funcionan como ejemplo pero es necesario partir del factor humano para detectar necesidades y en algunos casos, hacer caso a las corazonadas.

Sin lugar a dudas, recomiendo que no os perdáis las ponencias de Eduald y Bernardo si tenéis la oportunidad de coincidir en ellas. Tanto por su trayectoria como por la calidad y claridad de sus presentaciones, transmiten un excelente ejemplo de innovación estratégica.

Desde hace tiempo me rondan en la cabeza estas 3 ideas sobre la innovación:

  • La innovación es un modo de hacer las cosas y no una técnica.
  • Para innovar debemos tener clara una estrategia. Ha de ser constante y regular en tiempo y esfuerzos.
  • Toda la empresa -y especialmente la Dirección- deben participar activamente en la innovación. No funciona si solo la aplican unos cuantos.

Redes de networking

Tedi Empresa , , Comment

Hace unos días, leyendo el artículo «10 Consejos para hacer networking en Redes Sociales» de Marqueze Telecom y Rosaura Alastruey, empecé a pensar en la exclusividad de las redes de contactos. El decálogo comprende una serie de puntos muy interesantes pero hay uno que no comparto totalmente:

«4. No fomentes agrupaciones elitistas. No todos los contactos son iguales, pero todos son importantes. La esencia del mundo Web 2.0 es la apertura de las relaciones sociales, sin jerarquías ni discriminaciones. Todo el mundo nos aporta valor.»

Desde mi punto de vista, la pluralidad y diversidad enriquecen los contenidos de las sociedades; añaden nuevos puntos de vista y conocimiento. Sin embargo, últimamente tanto las redes de networking como otros sistemas (listas de distribución, foros, KDB, …) se utilizan en base a la moda -o tendencia- de la sociedad de la información. El punto negativo de esto es que en un mismo espacio confluyen, no solo diferentes vertientes para un mismo ámbito, sino que además existen muy variados grados de conocimiento.

Pensemos en un ejemplo: Una persona que utiliza el networking como una herramienta de desarrollo profesional o de negocio probablemente buscará una serie de contactos desarrollados en su mismo ámbito profesional. En el momento que en la misma red prolifera un gran número de personas que inician la introducción en ese mismo ámbito, la utilidad de esta herramienta es más tediosa y poco atractiva. Es algo así como cuando en una lista de distribución de desarrollo de telefonía móvil, donde se tratan aspectos técnicos de alto nivel, 6 de cada 10 mensajes son para preguntar qué es una red GSM. En este momento la lista carece de la función para la que fue creada. Admito que últimamente he abandonado varias listas de distribución por este motivo.

Con esto no quiero decir que se deban cerrar las puertas dentro de las redes de networking profesional y mucho menos ser elitistas. En cualquier caso, deberían entenderse como herramientas estratégicas y contar cono un criterio de selección. Por ejemplo, en Linkedin no es posible contactar con cualquier usuario si anteriormente no has creado un círculo de «confianza» a diferentes escalas.

¿Qué opináis? ¿El acceso a la redes debería ser totalmente libre para cualquier usuario?