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Aportaciones de las TIC a los negocios

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El peso que un negocio concreto ofrezca al uso de las tecnologías de la información, en una medida correcta, puede concluir en una inversión sobre los recursos, una diferenciación respecto a los competidores, ambos (de la forma más inteligente) o ninguno (en el caso más fatídico) .

Me parecen especialmente acertadas dos ideas que expone Nicholas G. Carr:

  • Lo que realmente hace un recurso estratégico (con ventaja sobre sus competidores) no es la potencia de las tecnologías de la información, sino tener o conseguir algo de lo que carecen los competidores.
  • Es importante el modo particular de explotar las tecnologías y hacerlo en el momento adecuado.

Todo esto se resume en una valoración particular de cada negocio, en su más profunda identidad. La correcta utilización de los recursos y los avances que proporciona la tecnología, puede situar una empresa en posiciones privilegiadas. Tal como podemos adivinar, es muy importante el alineamiento entre tecnología y negocio.

Una forma inteligente de pensar en las mejoras que introducen las tecnologías de la información, sería desglosar los valores que aportan los recursos a cada entorno y el posicionamiento estratégico que posee cada empresa, traducido en sus herramientas particulares, conocimiento específico, y sobretodo, la mejora continua de sus procesos.

Contrato de servicios tecnológicos

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Un buen contrato de servicios debe ser completo y adecuado a cada situación, cubriendo todos aquellos supuestos generales que puedan presentarse. Sin embargo, deben tenerse en cuenta las particularidades de cada situación, así como el entorno y lugar de prestación de servicios.

En cualquier caso, el anexo del contrato deber especificar todas aquellas características técnicas, que por su naturaleza y densidad no están presentes en el texto del contrato, especificando cualquier detalle necesario.

En este artículo se analizan algunos puntos importantes que deben formar parte de cualquier contrato y las propuestas de enmienda, así como contrapropuestas sugeridas para mejorarlo. No se tratá de una guía de redacción, sino de un análisis de aquellos puntos que suelen fallar en la formalización de un contrato. La redacción particular depende de cada situación concreta y debe tener en cuenta la estrategia  de la empresa.

 

  • Actores y responsabilidad: En primer lugar, cabe destacar la necesidad de exponer correctamente las personas que toman parte en el contrato, así como su posición y potestad para decidir en el ámbito del acuerdo. Esto nos permitirá asegurar la responsabilidad y cumplimiento aceptado por persona/s con poder y alcance suficiente para la toma de decisiones que acontezcan en el resto del contrato.
  • Cometido principal: Los manifiestos expuestos en el contrato determinan el cometido principal, así como el alcance del contrato (detallado más adelante), eximiendo a los diferentes implicados de cualquier responsabilidad derivada de los hechos que se declaran en el contrato. La exclusión explícita del mantenimiento de los sistemas es una hábil maniobra que asegurará el entendimiento y compromiso sobre el alcance del servicio.
  • Objeto y alcance: En este apartado se enumeran los servicios prestados, así como otras necesidades y valores (mano de obra y materiales). No se detallan las especificaciones técnicas (que se incluyen en los Anexos) y se acotan todos los servicios que se ofrecerán y su ámbito. Deben detallarse todas aquellas partes del servicio que puedan resultar confusas o reclamables por el cliente, dada su naturaleza o simplemente por acuerdo de servicio. Esto evitará posibles disputas futuras sobre el alcance de los servicios prestados.
  • Lugar de prestación del servicio: La inclusión del lugar de prestación del servicio es un punto muy interesante, ya que pueden plantearse casos en los que la necesidad de desplazamiento suponga un elevado coste oculto, tanto para el cliente si se le factura por separado, como para el proveedor. Por otro lado, los accesos a infraestructuras y/o equipos pueden ser necesarios en todos aquellos casos en los que el contrato se sustente sobre un nivel de servicio específico acotado a las zonas restringidas o privación de acceso específico a personal externo.
  • Precio y tarifas: A menudo puede carecer de la importancia necesaria. Detallar si éste incluye el IVA o no es mandatario para evitar posibles disputas futuras sobre el pago del mismo. Por otro lado, los periodos e importes de facturación deben quedar claramente definidos. Recordemos la importancia de incluir la divisa en la que se facturará el servicio, así como el momento de cambio aplicado (gestión de divisas en el momento de formalizar el contrato, en la fecha de pago u otro periodo) y las unidades de tiempo en las que se factura el servicio.
  • Bonficaciones y penalizaciones: Es interesante incluir en detalle las penalizaciones sobre el pago atrasado –y bonificaciones, si existiesen, por pago adelantado- así como anticipos para el inicio del proyecto (si existiesen) y facturaciones adicionales. La duración del contrato y prórroga deben detallarse para aquellos propósitos particulares y convenios previos o acuerdos entre proveedor y cliente.
  • Garantias y nivel de servicio: Deben detallarse los indicadores que garantizaran el cumplimiento del servicio pactado, así como las compensaciones y planes de contingencia en los desvíos de la prestación. Los apartados sobre fuerza mayor, responsabilidades y seguros nos aseguraran que cada parte cumple con su parte de actuaciones en caso de improviso (ya sea económico, desviaciones en el proyecto, desastre, …) evitando posibles reclamaciones futuras.
  • Confidencialidad y protección de datos: Es importante revisar aquellas particularidades específicas del servicio, así como la revelación de secretos profesionales y acotarlas en un pacto de silencio. Del mismo modo, es importante incorporar los mecanismos necesarios para asegurar la integridad y secreto de los datos. Siempre es bueno contemplar la cesión de empleados y considerar de qué modo afecta esto al capital intelectual del proveedor.
  • Resolución del contrato: En este apartado remarcamos todos aquellos supuestos en los que se contempla la posibilidad de rescindir el contrato por ambas partes.
  • Aspectos legaqles: Los aspectos legales que se detallan en los apartados de interpretación, ley y jurisdicción terminan de cerrar cualquier vacío que se presente en los apartados anteriores. De todas formas, recordemos que la adhesion a códigos legales únicamente respalda el contenido del contrato. En ningún caso excluye o limita el ámbito de aplicación de las leyes pertinentes.

Recordemos que un contrato nunca es totalmente perfecto. Siempre existen agujeros o cláusulas incompletas que pueden incitar a la duda en su interpretación. El cometido debería ser aplicar el máximo esfuerzo para minimizar el riesgo de posibles fallos.

¿Se os ocurren más puntos importantes a tener en cuenta?

Insourcing y Crowdsourcing

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A menudo se percibe el término insourcing como el lado opuesto del outsourcing ; podemos ir más lejos. Dentro del proceso se concentra el valor de los servicios que se entregan a un país en concreto y la concentración de estrategias dentro de la misma compañía. Muchos de sus efectos pueden percibirse únicamente mediante el análisis macroeconómico.

La idea de ofrecer servicios empaquetados es uno de los valores más importantes de las estrategias de externalización, junto a la configuración de requisitos específicos. Los modelos de negocios cambian cada día y aquellos proveedores que puedan ofrecer una solución moldeada para los requisitos particulares, son los que finalmente  generan procesos adaptados a las necesidades de los clientes. Mi duda es: ¿cómo un paquete de servicios puede ser fragmentado en diferentes segmentos dentro de un área particular?. Externalizar servicios a varios lugares puede llegar a ser simple (cómodo). ¿Qué sucede cuando queremos atraer necesidades desde varios lugares? Las diferentes áreas geográficas concentran sectores concretos, y frecuentemente, carecen de una estrategia unificada.

La exportación de conocimiento puede llegar a ser realmente complicada, y especialmente al trabajar con otros países donde el impacto cultural es muy importante. En este sentido, la India está actuando diferente a China, donde el negocio se ha enfocado a reafirmar la productividad en vez de importar nuevos modelos de negocios.

Por otro lado, parece que el crowdsourcing está tomando mucha importancia en los últimos años. Todos sabemos que la externalización de servicios cada día es más popular como estrategia la base para la mayoría de compañías; sin ir más lejos, esta es la única manera de la que muchas organizaciones pueden sobrevivir. Pero también está llegando a ser un factor crítico el disponer de personal extensamente cualificado en áraes muy específicas, que la subcontratación frecuéntemente no nos proporciona (reducción de costes vesrus calidad). Mediante crowdsourcing es posible pujar por profesionales en tecnologías específicas que puedan ejecutar proyectos a corto plazo, proporcionando flexibilidad  rápidamente. Muchas empresas ofrecen una amplia gama de soluciones adaptativa pero necesitan de un largo periodo para su puesta en marcha.

En cualquier caso, parece que la gestión exitosa de las estrategias de sourcing es el futuro.

 

La gestión del conocimiento en la empresa red

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El modelo organizativo de la empresa-red implica la capacidad de formar un conjunto firme de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que permitan el intercambio de información constante entre los diferentes actores involucrados dentro y fuera de la organización, generando un conocimiento diferencial.

Algunas de las necesidades específicas de intercambio de información requieren de una nueva filosofía de trabajo, y sobre todo, una correcta gestión del conocimiento en la organización.

El siguiente artículo pretende un breve recorrido sobre las diferentes áreas de riesgo, necesidades y realidades sobre la gestión del conocimiento, estructuradas del siguiente modo:

  • ¿Qué se el conocimiento? Definición del concepto y breve introducción d’ideas sobre el conocimiento.
  • ¿Cómo se gestiona el conocimiento? Métodos para gestionar el conocimiento.
  • ¿Qué se la emrpesa red? Introducción al modelo organizativo, sus necesidades y filosofía de trabajo.
  • ¿Por qué hace falta gestionar el conocimiento en las organizaciones? Justificación de la necesitado de utilizar una metodología y control exhaustivo para la gestión del conocimiento como capital intelectual, y especialmente en la empresa red.
  • Conclusiones y valoración global.

¿Qué es el conocimiento?

Según la Wikipedia:

El conocimiento es el conjunto de datos, conceptos y prácticas alrededor de una materia o asunto, un sinónimo de saber. También se puede entender como las informaciones y verdades obtenidas a partir de la realidad o de la enseñanza de un maestro.

Así pues, dentro de nuestro contexto podemos considerar conocimiento todo el capital intelectual que se genera en la empresa, tanto aquella información plasmada en algún medio como la que circula de boca en boca o adquieren los individuos.

De entre las diferentes formas de conocimiento podemos clasificar las más importantes:

  • Capital intelectual.
  • Ideas de la organización.
  • Prácticas propias de la organización
  • Bases del conocimiento y otras tecnologías (Intranets, wikis, etc.)

¿Cómo se gestiona el conocimiento?

La idea de gestionar el conocimiento en las organizaciones parte básicamente de la necesidad de mantener las habilidades y experiencias adquiridas, de modo que estén disponibles para el resto de las otras dentro de l’organización.

Hay varias maneras de gestionar y transferir el conocimiento:

  • Debates y discusiones.
  • Aprendizaje formal.
  • Administración y mantenimiento de bibliotecas corporativas.
  • Entrenamiento profesional (o mentoring).
  • Sistemas expertos.
  • Repositorios de contenido.

En este sentido, la gestión del conocimiento consiste en transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito, de modo que quede almacenado y disponible por el resto de personas.

¿Qué es la empresa red?

Podemos entender el concepto de empresa red como un cambio organizativo que exige una importante revisión de los procesos internos y una gran involucración por parte de directivos y empleados. Sin lugar a dudas, el ciberespacio -y las TIC en general- son un elemento indispensable para que el nivel organizativo de empresa red exista. No por ello debemos confundir este fenómeno con el término e-business ni llegar a pensar que una mayor proyección de las TIC comportará un cambio en el modelo organizativo de la empresa.

Una buena manera de comprender l’utilización d’esta filosofía organizativa es diferenciar entre la implicación como estrategia de negocio proyectada por la Dirección en los core business y su presencia como filosofía de trabajo en cada uno de los nodos o nexos que forman una empresa red, pensando especialmente en la implicación de sus empleados dentro de los procesos externos.

Se me ocurre el siguiente ejemplo: Una empresa utiliza su núcleo como directriz de la red. El modelo organizativo definido responde a una empresa red, donde la proyección hacia niveles inferiores es la de formar un conjunto sólido de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que permiten el intercambio de información constante entre actores involucrados dentro y fuera de la organización, generando conocimiento diferencial. En cambio, la penetración de esta filosofía en los núcleos inferiores o actores en el intercambio de información es escasa.

Si nos remitimos a varias de las principales características de la empersa red, donde se presupone que los diferentes componentes involucrados en un grupo o sección no forman parte de una jerarquía, si no d’un grupo d’intercambio común, o bien defendemos la idea que los empleados contarán con un nivel de conocimiento elevado en relación al escenario dónde se encuentran, podemos apreciar que todo estos factores chocan con la externalización de servicios que tan recientemente ha encontrado un importante lugar en nuestros niveles organizativos, la amplía rotación de personal y la falta de involucración de los empleados sobre la estrategia organizativa de la empresa.

¿Por qué hace falta gestionar el conocimiento en las organizaciones?

El principal motivo por el cual es necesario gestionar el conocimiento en las organizaciones es evitar pasar varías veces por un mismo proceso para solucionar un problema, reutilizando la información ya disponible de xperiencias anteriores. Por otra parte, permite que trabajadores más veteranos o con una visión más amplia sobre un campo concreto, puedan transferir esta información y experiencia a empleados más noveles.

La empresa red basa su funcionamiento en las decisiones que se toman basadas en el conocimiento y no en la jerarquía. El conocimiento tácito pasa a situarse en el epicentro de las decisiones y el conocimiento se convierte en un activo intangible en la organización, adquiriendo la consideración de elemento estratégico por lograr ventajas competitivas.

Uno de los motivos más importantes por los cuales las organizaciones necesitan gestionar el conocimiento de manera adecuada es por la proliferación del Outsourcing. Frecuentemente, dentro’d una misma organización desarrollan tareas multitud de empresas subcontratadas. De este modo, ya no sólo tenemos que preocuparnos de mantener una correcta organización del conocimiento en nuestra organización, sino que además debemos conseguir gestionarlo correctamente entre las diferentes organizaciones con las que trabajamos.

Si todavía no parece lo suficiente complicado, debemos tener en cuenta que la externalización de servicios de muchas empresas apunta hacia el Offshoring (deslocalización) y las diferentes culturas organizativas y de gestión complican todavía más la tarea.

Conclusiones

Alguien dijo: «El arma más poderosa del mundo es la información».

Si damos un paso atrás en la evolución de las empresas podemos afirmar que los modelos de gestión de negocio han cambiado. No solamente han cambiado éstos, sino que además esto ha hecho que los consumidores adoptamos posturas muy diferentes al pasado; en la ética del consumo, las necesidades vitales se han ampliado y cubren otros segmentos. Conocer a los consumidores es un gran arma estratégica sobre la que se asientan los pilares de la mayoría de empresas.

Si además pensamos en los modelos de gestión actuales, y especialmente en la empresa red, el conocimiento no se posiciona únicamente como una herramienta estratégica, sino que además resulta un componente clave para las empresas. Las organizaciones han convergido rápidamente hacia nuevos modelos de gestión.

Actualmente está muy moda el concepto know-how, y no es de extrañar. La Wikipedia lo define como «la habilidad con que cuenta una organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios«. Desde el punto de vista del negocio, está muy clara la importancia del conocimiento en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras organizaciones.

Visión de negocio en los perfiles técnicos

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Cada día me doy cuenta de que las nociones sobre negocios son muy importantes en casi todas las áreas de la empresa, y no únicamente en los puestos directivos. Empecé mi carrera enfocada totalmente a las tecnologías, a continuación seguí con estudios de dirección y gestión técnica, y finalmente, estoy en medio de Ciencias Empresariales. ¿Se trata de una transición en mi carrera? Probablemente, pero me sigue apasionando la tecnología.

En cualquier caso, cada vez que avanza más mi vertiente de negocio me doy cuenta de que todo el conocimiento que adquiero podría haber sido muy útil en posiciones anteriores donde mi rol se basaba exclusivamente en el desempeño técnico: enfoque de negocio, estrategia corporativa, prioridades de negocio versus ejecución técnica, gestión de relaciones con los clientes, …

La separación jerárquica de las empresas hace pensar que para muchas personas no debería ser indispensable poseer un extenso conocimiento de los procesos de negocio. Para otras, los «jefes», se trata simplemente de sus herramientas de trabajo. Mi opinión es que la comprensión de los procesos de negocios es algo esencial -en mayor o menos medida- a todos los niveles, y por ello, puede llegar a ser una importante carencia de los perfiles técnicos. Esto me recuerda especialmente a este post de Juan Carlos Navarro , en el que habla de las Personas TIC para empresas TIC.

Debatiendo sobre este tema, Paul Boeckerman me comentaba su particular visión sobre este tema. Creo que sus palabras definen exactamente la falta de convergencia entre negocio y tecnología:

 «La gente técnica se siente emocionalmente realizada cuando consigue solucionar problemas técnicos específicos o produce respuestas técnicas correctas. Se sienten especialmente gratificados cuando el mundo les aplaude o paga por sus respuestas correctas para problemas técnicos difíciles de solucionar, a la vez que entregan un producto en forma de trabajo técnico.

La gente de negocios se siente emocionalmente realizada cuando consigue conectar la «gente con necesidades» a la «gente para cubrir sus necesidades», o produce soluciones prácticas para los problemas organizacionales y comerciales del día a día. Se sienten especialmente gratificados cuando el mundo les aplaude o paga por su habilidad para cubrir las necesidades cuando ellos identifican y solucionan los problemas prácticos de manera correcta.»

Al final todo apunta a una diferencia de enfoques particulares. La gente de negocios tiene una visión global de la empresa y sus objetivos; la gente técnica suele enfocarse en problemas particulares. Mucha gente opina que a los visionarios técnicos les encanta implementar tecnologías por la simple razón de conseguir que funcione el «invento». En cierta medida, tienen razón.

Reinventando los productos

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Los productos caducan, a veces en un día; las ideas en una hora; las ocasiones en segundos.

Teniendo en cuenta la importancia de trabajar en una estrategia de negocio dinámica y adaptada a los tiempos actuales, las nuevas tendencias deberían promover un cambio radical en el modo de pensar de muchas empresas. Obviamente el negocio de muchas organizaciones ha dejado de serlo y los productos finales ya no pueden satisfacer las necesidades de los consumidores, bien porque los se pueden obtener sin coste (legal o ilegalmente) o bien por la generación de nuevos mercados y servicios. Todo esto comporta la necesidad de generar nuevas formulas de negocio para llegar a los consumidores finales.

Para darle una vuelta más realista a todo esto podemos recordar el caso de una empresa que estaba a punto de presentar un nuevo producto basado en la comercialización de vídeo sobre demanda, basándose en los ingresos futuros que puede generar este tipo de servicio debido a las prohibiciones de reproducir material con derechos de autor y el coste del canon. El día anterior a la presentación del producto una sentencia fallaba a favor de la utilización de redes P2P (eMule, BitTorrent …) y dejaba sin cargos a los autores materiales de la copia de estos recursos. Cómo podéis imaginar, a un día del lanzamiento del producto las expectativas sobre su rentabilidad cayeron disparadas. En pocas horas, la compañía articuló el modo de ofrecer el mismo servicio (vídeo bajo demanda) de manera gratuita para los usuarios finales, añadiendo nuevos servicios de valor añadido y cobrando a los sponsors.

Una vez más, podemos ver como la adopción de nuevos modelos de negocios puede comportar la producción de nuevos servicios, e incluso introducirnos en nuevos mercados. Si vender un CD/DVD es poco rentable, pensamos como vender algo más que la música que hay dentro del medio.

El ahorro de China

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Teniendo en cuenta los tres sectores del ahorro (familia, empresa y sector público), nos encontramos con 3 fuentes separadas a analizar:

  • Familia: Las bajas coberturas en coberturas sanitarias, prestación por paro, educación, jubilación y otros servicios sociales hacen que las familias ahorren para poder afrontar situaciones inesperadas. Por otra parte resulta complicado contratar seguros y acceder a algunos tipos de créditos.
  • Sector público: Experimenta el mayor ahorro, pasando del 5% del PIB el 1992 hasta el 10% el 2005. La frágil situación financiera ha hecho que el sector público chino incremente su tasa de ahorro por capitalizar los bancos y hacer frente a posibles imprevistos.
  • Empresas: El gobierno ha mantenido los tipos de cambio infravalorados para favorecer las exportaciones de las empresas chinas. En gran medida, las empresas públicas generan la mayor parte de los ahorros, reinvirtiendo los ahorros en la propia empresa o evitando redistribuir los dividendos con el gobierno.

Aún así, podemos ver como los países asiáticos cada vez más adoptan tendencias americanas y europeas, adaptando sus estrategias comerciales a los nuevos tiempos, como por ejemplo a expansión de la India hacia nuevos mercados: «Europa se vende, e India compra».

A estas alturas, deberiamos cuestionarnos si existe una convergencia progresiva entre los modelos económicos de oriente y occidente o sólo se trata de la promesa de algunos gobiernos -como el chino- de aumentar la inversión pública y calidad de vida, disminuiendo el pocerntaje de ahorra en el PIB.

 

¿Qué haces para innovar?

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«Innovación» es una de las palabras más utilizas hoy en día. Me encanta la innovacion especialmente por lo que es; no únicamente  un proceso concreto, sino además todas esas pequeñas contribuciones que vienen de cualquiera en la organización (no únicamente los CxOs).

Hay diferentes formas de trabajar en la innovación: estimular a los empleados, mejorar los procesos, mejor comprensión y gestión de requerimientos de los clientes, nuevas estrategias, … todos puede ser innovación.

Me atrevería a destacar tres reglas específicas para la innovación:

  1. Es un modo de hacer las cosas, no una técnica ni un proceso.
  2. Requiere de una clara estrategica, mentes creativas y esfuerzos continuos.
  3. Toda la compañía, y especialmente los CxO, deben participar en la innovación. No funciona únicamente algunas personas lo intentan.

Vale, todo el mundo innova, pero ¿qué hacemos exactamente cada uno de nosotros para innovar?

Hace unos días lancé esta pregunta a mi red de contactos en LinkedIn. He de confesar que soy un fanático de este portal de networking; cada día encuentro gente creativa, con muy diferentes puntos de vista y experiencias muy enriquecedoras.

He recogido todas estas aportaciones, que podéis encontrar resumidas en la siguiente lista. Os invito a darles un vistazo, son realmente intenresantes.

  • En aquellos proyectos en los que simplemente se reutilizan procesos e información, introducir nuevas ideas constantemente para atraer la atención del usuario final.
  • Extrare el máximo provecho de las diferentes opiniones y la diversidad de ideas.
  • La innovación no es una prioridad para la Directiva, y por lo tanto, es necesaria una doble jerarquia en la empresa para que la innovación sea posible: por un lado la Dirección y por otro, la experiencia.
  • Suprimir las barreras entre clientes y empleado. Compartir y discutir los segmentos de conocimiento a través de PLC.
  • Escuchar.
  • La innovación no es lo que los innovadores hacen, es lo que los clientes y usuarios adoptan.
  • La innovación no se debe forzar. Muchas veces las ideas más simples son las mejores.
  • Es necesario sentido común, conocimiento, creatividad, mentes abiertas y una actitud positiva.
  • Hacer muchas preguntar y pensar bien antes de responder.
  • Estandarizar el léxico y el lenguaje para evitar problemas de comunicación y malentendidos; de este modo es posible contar con las opiniones de todas aquellas personas que pueen aportar algo interesante.
  • Ser totalmente responsable de las situaciones y aceptarlas tal como son. Entender como se ha llegado hasta ese punto y hacerse responsable de ello. A partir de aquí, dejar fluir la mente, explorar nuevas vistas y hacer nuevas conexiones.
  • Mirar hacia atrás, reflexionar sobre lo que se está haciendo y reflexionar olvidando lo que se ha hecho hasta ahora. Generar nuevas ideas sin influencias del camino recorrido.
  • Aprender, aislar lo aprendido y volver a aprender.
  • Integrar la innovación con la estrategia gobal de la empresa.
  • La Dirección debe involucrarse activamente en los procesos de innovación.
  • Innovar únicamente si crees que el mercado lo necesita.
  • Hay que arriesgar. Ser flexible pero prudente.
  • La Dirección debe preguntar «Qué» y «Por qué», pero nunca «Cómo».
  • La innovación tiene que basarse en los planes: presupuestos, calendarios,
  • Convertir ideas en proyectos innovadores.
  • Cooperar con organizaciones de I+D.
  • Conseguir los recursos necesarios: humanos y materiales.
  • Integrar la cultura de la innovación en la empresa.
  • Hay que separar dos visiones completamente opuestas en la empresa: los que hacen ganar dineros y los que ayudan a éstos a hacer ganar dinero.
  • Utilizar sistemas de gestión de ideas.
  • La innovación está estréchamente ligada a la calidad de los análisis, el diseño de las soluciones y la capacidad para transformar las ideas en soluciones tangibles.
  • Es necesario un equipo de personas que conozcan perfectamente los frutos de la innovación y la importancia de la persistencia.
  • Se necesita una cultura que invite al cambio.
  • Es importante medir los resultados de la innovación y mostrarlos.
  • La innovación comienza cuando dos ideas sin conectar coinciden. La gente creativa tiene la facilidad para conectarlas más rápidamente.
  • Hay que mapear ideas y preguntarse como éstas se relacionan con los procesos que estamos llevando a cabo.
  • Premiar la creatividad de los empleados para que promuevan soluciones creativas e innovadoras.
  • Creatividad, previsión y flexibilidad.
  • Empezar imaginando, desarrollar el resultado como algo creativo y convertirlo en innovación.
  • Para pensar en innovación es preciso: desacuerdo con el estado actual de las cosas, curiosidad y coraje.
  • Hay que encontrar la combinación exacta de estimulación, entorno, inspiración y energía.
  • La innovación no es solo una parte de la creatividad.
  • La innovación es el producto de un entorno particular y es posible crear este entorno.

 

Europa se vende e India compra

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Hace unos días leía en el boletín de Warthon Universia el artículo Europa se vende, e India compra . Creo que es un texto que representa fielmente la convergencia de los grupos empresariales en la India; en cualquier caso, quizás transmite un sentido muy positivo de la realidad.

El motivo por el cual las empresas deciden hacer uso de la deslocalización a países fuera de Europa responde a las muchas ventajas económicas, ejecutivas y organizativas que representan las diferentes formas de outsourcing, offshoring y nearshoring : disminución de costes, centrarse en los core business, segmentar mercados, etc.

La India proporciona prácticamente todo aquello que necesitan las empresas de otros países para desarrollar sus negocios a un precio mucho más bajo y con amplias garantias de éxito.

Para entender el fenómeno de expansión de la India estamos obligados a realizar un recorrido en la historia -no muy lejana- de la India. Hasta hace poco ha sido un país afincado en tradiciones y culturas inglesas, y solamente hay que dar un paseo por sus calles para ver su influencia. Gran parte de la población es consciente de las ventajas económicas que la influencia inglesa, y su posterior desbloqueo, les han dejado de herencia. Vías de comunicación, industrialización y jerarquías empresariales complejas conforman un completo conjunto de útiles para la gran expansión de este país.

Con todo esto, tenemos un país repleto de escuelas universitarias, recursos y emprendedores inquietos. En los últimos años las empresas de la India han crecido, necesitan de nuevos mercados para continuar expandiéndose, y sobretodo, nuevos capitales.

Los estilos directivos en la India son muy distantes del resto de Europa. El carácter interpersonal y de respeto convergen con un tracto más positivo e innovador al hacer negocios. En cambio, en Europa sigue existiendo una gran tendencia de conseguir mercados estables y maximizar los beneficios de los mercados actuales.

Obviamente, el modelo de Tata responde a una filosofía de negocios muy concreta que puede no funcionar con el mismo éxito en otros ámbitos, y especialmente, en otras culturas. Fueron pioneros en muchos mercados y eso les ha dado una posición estratégica importante respecto a otros competidores. Hace unos meses viaje a la India y he de decir que quedé totalmente perplejo por la diversificación de sus negocios: teléfonos móviles, coches, material de oficina, ropa, componentes electrónicos, … Nokia empezó su negocio en la industria papelera e IBM lo hizo con las máquinas del censo, todas ellas diversificaron sus negocios hasta alcanzar sus máximos beneficios en sectores tecnológicos. ¿Sucederá lo mismo con Tata?

En la India todo -y especialmente los negocios- se mueven a un ritmo vertiginoso. Los edificios se ponen en marcha en pocas semanas y las ciudades se expanden exponencialmente en pocos años. Obviamente, la India necesita exportar sus empresas y trabajar con nuevos horizontes.

En cualquier caso, no debemos olvidar las muchas inquietudes de las localizaciones y el crecimiento de la India hacia Europa. Las culturas son todavía muy diferentes i necesitan un alto nivel de convergencia hacía puntos más flexibles. Los modelos corporativos distantes han llevado al fracaso a muchas empresas que han externalizado sus servicios en la India.

Seguramente es cuestión de tiempo y adaptación.

Alineación de tecnología y objetivos de negocio

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La integración entre tecnología y negocio es un factor clave para la competitividad de las empresas. Es decir, la tecnología aplicada al ámbito empresarial carece de sentido si no se considera como una herramienta integrada en los procesos de la empresa. Las empresas deben adoptar, por tanto, una política innovadora, donde la tecnología juegue un papel estratégico en el diseño de los modelos de negocio, para convertirse en entidades competitivas, ágiles y eficaces. De esta forma, deben transformarse en organizaciones «bajo demanda», capaces de reaccionar y poder adaptarse ante cualquier cambio interno o de su entorno competitivo.

Las empresas necesitan dotarse de nuevas capacidades y atributos, significativamente distintos a los que caracterizaban a las empresas tradicionales.

La tecnología aplicada al ámbito empresarial carece de sentido si no se considera como una herramienta integrada en los procesos de la empresa. Negocio y tecnología son las mismas cosas. Hablar de tecnología en estos momentos es, de hecho, hablar de cambio y transformación. En la historia del sector tecnológico y de su aportación a las empresas podían distinguirse, hasta ahora, tres grandes etapas:

  1. La primera, iniciada en la década de los 60, nace con la aparición del gran ordenador central, el “mainframe” y el comienzo de la introducción de las tecnologías de la información en la empresa, como herramienta de automatización de sus procesos administrativos. En esta etapa, las empresas automatizan sus procesos de contabilidad, sus procesos de nóminas, sus procesos de facturación.Y eso generó un valor enorme, pero no estratégico.
  2. Luego, en la década de los 80, asistimos a la segunda gran era del sector de las tecnologías de la información, con la irrupción del ordenador personal, del PC. Con esta nueva herramienta, las empresas consiguen evidentes mejoras de productividad personal y departamental. Pero aún las tecnologías de la información seguían sin provocar en las empresas ningún replanteamiento profundo en su modo de actuar y pensar,  sigue sin ser estratégico.
  3. Actualmente estamos en una nueva etapa en la que integrar negocio y tecnología es el fin de las empresas. Pero esta etapa no es nada fácil y los factores de riesgo encontrados para llegar a un buen punto también son importantes.
Nos encontramos con los siguientes riesgos:
  • La escasa presencia de tecnología de información (TI) o su empleo indiscriminado pueden ser factores de riesgo para las empresas.
  • Objetivos informáticos ajenos a la naturaleza del negocio.
  • Una planificación incompleta.
  • «Ruido» en la comunicación entre el área de informática y los usuarios internos de la tecnología.
  • Al igual que al departamento financiero ya no se le mide por su eficacia llevando la contabilidad, que se da por hecho, sino por su correcta administración y planificación financiera o al igual que al departamento de recursos humanos no se le mide por pagar las nóminas a tiempo, sino por realizar una correcta gestión de personal, mediante selección, formación y motivación, lo mismo ocurre con el departamento de IT. Hasta ahora el departamento de IT era un pozo sin fondo de gastos para la compañía, donde la alta dirección tenía miedo de mirar, bien por ignorancia, bien por dejadez.
  • Falta de formación en los directivos en las áreas de negocio, y por tanto falta de implicación en las organizaciones.

Pero los tiempos han cambiado, la alta dirección es cada vez más consciente de la importancia que una buena gestión de la infraestructura tecnológica tiene para la organización. Además la formación en IT de los directivos cada vez es mayor y precisan tener un mayor control sobre las decisiones que afectan a sus departamentos.

Este proceso de alineación de la infraestructura tecnológica con los procesos de negocio pasa por un cambio a nivel de organización (cultura, liderazgo,…), procesos y tecnología (integración, análisis, visualización, automatización,…).  Son puntos a tener en cuenta como posible factores de riesgo a ir tratando.

Probablemente sea la tecnología la parte más sencilla ya que en el mercado existen multitud de soluciones de diversos fabricantes orientadas a este cometido, sin embargo el cambio organizacional y el cambio en los procesos establecidos no son puntos sencillos y requieren de un cambio gradual.