Empresa

IT Governance

Tedi Empresa, Tecnologia , , Comment

Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importante penetración de los Sistemas de Información en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas.
Entonces, podemos asentir sin ningún tipo de vacilación sobre la creciente necesidad de que exista un fuerte alineamiento estratégico entre la tecnología y los objetivos de negocio.

Para entender mejor el fuerte nexo que precisan ambas partes -negocio y TIC- probablemente deberíamos considerar las tecnologías como una herramienta estratégica,  y no únicamente como un recurso material y tangible, tal como la electricidad o el agua.

En este escrito se busca proporcionar una visión más cercana de los factores que facilitan o dificultan la alineación entre tecnología y objetivos de negocio.

FACTORES QUE FACILITAN O DIFICULTAN LA ALINEACIÓN ENTRE TECNOLOGÍA Y OBJETIVOS DE NEGOCIO

Dado que desde el punto de vista de una organización podemos considerar los factores como potenciadores o disuasores del alineamiento estratégico entre tecnología y objetivos de negocio -siempre dependiendo de su nivel de asimilación y aplicación- a  continuación se presentan algunos puntos claves para la integración negocio-TIC.

  • Problemas de comunicación y entendimiento entre el Departamento de SI/TI y el resto de áreas de la empresa. Se debe poder transmitir el nivel de impacto desde/hacía otros departamentos, así como las ventajas que las tecnologías pueden proporcionar, tratando siempre en conjunto la empresa como una ente con objetivos comunes. Para ello, el CIO y las personas de su departamento utilizaran un lenguaje comprensible para otros departamentos. Del mismo modo, es imprescindible que éstos conozcan los términos empleados en otros ámbitos de la empresa, por ejemplo, los contables.
  • Estrategias  y visión diferentes sobre el negocio y las TIC. Alineamiento estratégico. En  muchos casos no se transmiten y/o interpretan correctamente los objetivos de negocio y la visión estructurada de las metas de la organización. Podríamos afirmar que el Departamento de SI/TI posee una visión estrictamente técnica de las metas de negocio y puede llegar a basar la toma de decisiones en pilares económicos y tecnológicos, pero no de negocio.
  • Utilización de las tecnologías como un recurso tangible -o facility- y no como un elemento estratégico. Típicamente se toman las TIC como un bien material y el conjunto de dispositivos únicamente como un recurso tangible, tal como podría ser una escalera mecánica o la iluminación de una sala. Para asimilar el potencial absoluto que proporcionan las nuevas tecnologías al servicio de la empresa, éstas deben considerarse como una herramienta de estratégica y un conjunto de elementos de gestión y procesos.
  • Involucración de las diferentes áreas de la empresa y actores en las TIC. Partiendo de la primordial necesidad de que la Dirección apueste por los Sistemas de Información de la empresa y dedique los esfuerzos necesarios, -tanto económicos como en fuerza humana- la organización en su totalidad debe participar íntegramente de la utilización de sus recursos tecnológicos. Precisamos de una comprensión global de su potencial y una total asimilación del flujo de procesos que ello representa, así como una aceptación de los empleados. Esto implica que los diferentes actores reciban la formación adecuada y la utilización de los recursos suponga una ejecución cómoda de sus tareas diarias.
  • Financiación de las TIC. Éstas resultan uno de los elementos con mayor coste para la empresa, tanto por el capital a invertir en dispositivos y elementos necesarios para el despliegue del SI, como por la dedicación de capital humano involucrado en el desarrollo y mantenimiento de la tecnología empleada en el desarrollo de negocio. Por otro lado, existe la errónea creencia de que invertir en Tecnologías de la Información significa solventar cualquier problema. El ROI y la necesidad de capital humano deben tenerse presentes en todo momento.
  • Las Tecnologías de la Información repercuten directamente en el negocio. Es necesario comprender que -como en cualquier otra área- las decisiones y actuaciones llevadas a cabo por el Departamento de SI/TI tienen un reflejo, más o menos directo, en el resto de áreas de negocio. Como hemos visto, asimilar las necesidades de negocio es una de las principales necesidades, y sin embargo, también se debe contemplar el efecto contrario: una mala planificación o decisión errónea repercute negativamente sobre el negocio.

El conocimiento como factor estratégico

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Alguien dijo: “El arma más poderosa del mundo es la información”.

Dando un paso atrás en la evolución de las empresas podemos afirmar que los modelos de gestión de negocio han cambiado. No solo han cambiado éstos, sino que además ello ha hecho que los consumidores adoptemos posturas muy diferentes al pasado; en la ética del consumo, las necesidades vitales se han ampliado y cubren otros segmentos. Conocer a los consumidores es un gran arma estratégica en la que se asientan los pilares de la mayoría de empresas.

Si además pensamos en los modelos de gestión actuales, y especialmente en la empresa-red, el conocimiento no se posiciona únicamente como una herramienta estratégica, sino que además resulta un componente clave para las empresas. Las empresas han convergido rápidamente hacia nuevos modelos de gestión.

Si nos remitimos a varias de las principales características de la empresa-red, donde se presupone que los diferentes componentes involucrados en un grupo o sección no forman parte de una jerarquía cerrada, si no de un grupo de intercambio de realciones, o bien defendemos la idea de que los núcleos cuentan con un nivel de conocimiento único y concreto en relación al escenario donde se encuentran, podemos afirmar sin dudas que el conocimiento es uno de los valores estratégicos más importantes.

Actualmente está muy de moda el concepto “Know-How”, y no es para menos. La Wikipedia lo define como “la habilidad con que cuenta una organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios”. Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importancia del conocimiento en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas.

Ventajas del Balanced Scorecard

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La utilización de BSC nos proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no solo podemos analizar el pasado, sino que tenemos una visión de lo que está sucediendo actualmente y podemos anticiparnos en la toma de decisiones.

Desde el punto de vista de la gestión empresarial, nos encontramos con una herramienta establecida en otras áreas, por lo que resulta especialmente útil su aceptación. Es fácilmente adaptable a las TIC si incluimos en ella los procesos que afectan a éstas, con lo que tenemos una visión estratégica integrada en la empresa, pudiendo identificar fácilmente factores tan comunes como los costes.

El modelo que proponen Kaplan y Norton nace de la necesidad de reflejar una visión más allá de los datos financieros, que por si solos lado no identifican al completo los valores necesarios para tener una visión estratégica completa, por lo que se complementan con otros como la satisfacción del cliente y los procesos de negocio internos.

La utilización de BSC permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología mejorados para la entrada de servicios y satisfacción del cliente.

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Alineación entre TICs y objetivos de negocio

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Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importante penetración de los Sistemas de Información en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas. Entonces, podemos asentir sin ningún tipo de vacilación sobre la creciente necesidad de que exista un fuerte alineamiento estratégico entre la tecnología y los objetivos de negocio.

Para entender mejor el fuerte nexo que precisan ambas partes -negocio y TIC-  probablemente deberíamos considerar las tecnologías como una herramienta estratégica,  y no únicamente como un recurso material y tangible, tal como la electricidad o el agua.

En este escrito se busca proporcionar una visión más cercana de los factores que facilitan o dificultan la alineación entre tecnología y objetivos de negocio.

Dado que desde el punto de vista de una organización podemos considerar los factores como potenciadores o disuasores del alineamiento estratégico entre tecnología y objetivos de negocio -siempre dependiendo de su nivel de asimilación y aplicación- a continuación se presentan algunos puntos claves para la integración negocio-TIC.

  • Problemas de comunicación y entendimiento entre el Departamento de SI/TI y el resto de áreas de la empresa. Se debe poder transmitir el nivel de impacto desde/hacía otros departamentos, así como las ventajas que las tecnologías pueden proporcionar, tratando siempre en conjunto la empresa como una ente con objetivos comunes. Para ello, el CIO y las personas de su departamento utilizaran un lenguaje comprensible para otros departamentos. Del mismo modo, es imprescindible que éstos conozcan los términos empleados en otros ámbitos de la empresa, por ejemplo, los contables.
  • Estrategias  y visión diferentes sobre el negocio y las TIC. Alineamiento estratégico.  En  muchos casos no se transmiten y/o interpretan correctamente los objetivos de negocio y la visión estructurada de las metas de la organización. Podríamos afirmar que el Departamento de SI/TI posee una visión estrictamente técnica de las metas de negocio y puede llegar a basar la toma de decisiones en pilares económicos y tecnológicos, pero no de negocio.
  • Utilización de las tecnologías como un recurso tangible -o facility- y no como un elemento estratégico. Típicamente se toman las TIC como un bien material y el conjunto de dispositivos únicamente como un recurso tangible, tal como podría ser una escalera mecánica o la iluminación de una sala. Para asimilar el potencial absoluto que proporcionan las nuevas tecnologías al servicio de la empresa, éstas deben considerarse como una herramienta de estratégica y un conjunto de elementos de gestión y procesos.
  • Involucración de las diferentes áreas de la empresa y actores en las TIC. Partiendo de la primordial necesidad de que la Dirección apueste por los Sistemas de Información de la empresa y dedique los esfuerzos necesarios, -tanto económicos como en fuerza humana- la organización en su totalidad debe participar íntegramente de la utilización de sus recursos tecnológicos. Precisamos de una comprensión global de su potencial y una total asimilación del flujo de procesos que ello representa, así como una aceptación de los empleados. Esto implica que los diferentes actores reciban la formación adecuada y la utilización de los recursos suponga una ejecución cómoda de sus tareas diarias.
  • Financiación de las TIC. Éstas resultan uno de los elementos con mayor coste para la empresa, tanto por el capital a invertir en dispositivos y elementos necesarios para el despliegue del SI, como por la dedicación de capital humano involucrado en el desarrollo y mantenimiento de la tecnología empleada en el desarrollo de negocio. Por otro lado, existe la errónea creencia de que invertir en Tecnologías de la Información significa solventar cualquier problema. El ROI y la necesidad de capital humano deben tenerse presentes en todo momento.
  • Las Tecnologías de la Información repercuten directamente en el negocio. Es necesario comprender que -como en cualquier otra área- las decisiones y actuaciones llevadas a cabo por el Departamento de SI/TI tienen un reflejo, más o menos directo, en el resto de áreas de negocio. Como hemos visto, asimilar las necesidades de negocio es  una de las principales necesidades, y sin embargo, también se debe contemplar el efecto contrario: una mala planificación o decisión errónea repercute negativamente sobre el negocio.

Tecnologías de la Información en las PYMEs

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Seguramente el primer punto es que seguimos al resto de Europa desde lejos; se adoptan modelos de negocio basados en otros mercados, con una maduración en el ámbito tecnológico muy diferente a la nuestra.

El siguiente condicionante tiene mucho que ver con los roles y estrategias dentro de las organizaciones. En muchos casos, las costumbres y procesos dentro de las empresas no se adaptan a los nuevos tiempos. La tecnología es un a herramienta estratégica, y como tal, requiere de un alineamiento con la totalidad del negocio.

Muy a menudo pecamos considerando las Tecnologías de la Información como algo simple y puramente técnico, olvidando su potencial. Por supuesto, para extraer todo su jugo necesitamos personas que hablen el mismo lenguaje en diferentes ámbitos. ¿Qué sucede habitualmente cuando juntamos en una reunión a un informático, un economista y una persona de recursos humanos? Cada uno piensa que los asuntos de otras áreas no son cosa suya, y en el peor de los casos, tendrán problemas para entender los conceptos.

Si queremos alcanzar el tren de la evolución tecnológica e innovación en el resto de Europa, deberíamos de ser capaces de contar un nivel de convergencia excelente. Quizás deberíamos pensar en perfiles corporativos multidisciplinarios.

Innovación Estratégica

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Desde hace algún tiempo estoy enamorado del concepto innovación; más todavía cada vez que asisto a alguna conferencia en la que algún ponente nos deleita con los grandes logros dentro de sus organizaciones. Hoy en día se hace patente la necesidad de ofrecer una mejora continua tanto en los productos como en los procesos internos.
Me han llamado la atención especialmente 2 ponencias, de las cuales me quedo con los siguientes puntos.
Bernardo Hernández (Google Inc., Director de Marketing para España y Portugal)
En la conferencia “Google, modelo de innovación global, Bernardo explicó -todo sea dicho, en una ponencia excelente- algunos de los secretos del éxito de Google.
  • Estimular a los empleados: Conseguir colaboradores creativos y dejar que dediquen parte de su tiempo a “inventar”. Uno de los mayores alicientes para los empleados de esta empresa es gozar de un 20% de su tiempo para pensar en nuevos productos y necesidades, dejar volar las ideas y proponer nuevos retos.
  • Mejorar continuamente: En lugar de inventar un producto “perfecto” inicialmente, dedicar esfuerzos a mejorar la idea, moldeando el producto progresivamente
  • Entender las necesidades de los usuarios: Obtener productos a partir de necesidades reales, o dicho de otro modo, situarse en el lugar del cliente final.

Eudald Domènech (Techfoundries S.A., Chief Executive Officer).

Este gran innovador -con una larga historia de logros a la espalda- nos mostró los ciclos de gestión y desarrollo de los productos en Techfoundries.
  • Mejora continua de las ideas y estrategias: La innovación va más allá de los productos; resulta especialmente atractivo introducir cambios y mejoras en los procesos y estrategias de la empresa.
  • Innovar en cualquier momento: Para innovar debemos desmarcarnos de un calendario ceñido. Se puede (debe) innovar un producto/proyecto/proceso en diferentes fases, desde la generación de ideas hasta la puesta en producción.
  • No basarse únicamente en las teorías: Las metodologias funcionan como ejemplo pero es necesario partir del factor humano para detectar necesidades y en algunos casos, hacer caso a las corazonadas.

Sin lugar a dudas, recomiendo que no os perdáis las ponencias de Eduald y Bernardo si tenéis la oportunidad de coincidir en ellas. Tanto por su trayectoria como por la calidad y claridad de sus presentaciones, transmiten un excelente ejemplo de innovación estratégica.

Desde hace tiempo me rondan en la cabeza estas 3 ideas sobre la innovación:

  • La innovación es un modo de hacer las cosas y no una técnica.
  • Para innovar debemos tener clara una estrategia. Ha de ser constante y regular en tiempo y esfuerzos.
  • Toda la empresa -y especialmente la Dirección- deben participar activamente en la innovación. No funciona si solo la aplican unos cuantos.

Redes de networking

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Hace unos días, leyendo el artículo “10 Consejos para hacer networking en Redes Sociales” de Marqueze Telecom y Rosaura Alastruey, empecé a pensar en la exclusividad de las redes de contactos. El decálogo comprende una serie de puntos muy interesantes pero hay uno que no comparto totalmente:

“4. No fomentes agrupaciones elitistas. No todos los contactos son iguales, pero todos son importantes. La esencia del mundo Web 2.0 es la apertura de las relaciones sociales, sin jerarquías ni discriminaciones. Todo el mundo nos aporta valor.”

Desde mi punto de vista, la pluralidad y diversidad enriquecen los contenidos de las sociedades; añaden nuevos puntos de vista y conocimiento. Sin embargo, últimamente tanto las redes de networking como otros sistemas (listas de distribución, foros, KDB, …) se utilizan en base a la moda -o tendencia- de la sociedad de la información. El punto negativo de esto es que en un mismo espacio confluyen, no solo diferentes vertientes para un mismo ámbito, sino que además existen muy variados grados de conocimiento.

Pensemos en un ejemplo: Una persona que utiliza el networking como una herramienta de desarrollo profesional o de negocio probablemente buscará una serie de contactos desarrollados en su mismo ámbito profesional. En el momento que en la misma red prolifera un gran número de personas que inician la introducción en ese mismo ámbito, la utilidad de esta herramienta es más tediosa y poco atractiva. Es algo así como cuando en una lista de distribución de desarrollo de telefonía móvil, donde se tratan aspectos técnicos de alto nivel, 6 de cada 10 mensajes son para preguntar qué es una red GSM. En este momento la lista carece de la función para la que fue creada. Admito que últimamente he abandonado varias listas de distribución por este motivo.

Con esto no quiero decir que se deban cerrar las puertas dentro de las redes de networking profesional y mucho menos ser elitistas. En cualquier caso, deberían entenderse como herramientas estratégicas y contar cono un criterio de selección. Por ejemplo, en Linkedin no es posible contactar con cualquier usuario si anteriormente no has creado un círculo de “confianza” a diferentes escalas.

¿Qué opináis? ¿El acceso a la redes debería ser totalmente libre para cualquier usuario?

BCN Techworking 2006

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La semana pasada estuve en el BCN Techworking de Barcelona y me llevé una impresión realmente grata de esta reunión informal. Me gustaría haceros partícipes de la experiencia y animaros a asistir a eventos de este tipo.

En el caso del BCNTechNetworking, el evento se presentó como un encuentro informal en el que empresas e innovadores del sector tecnológico participan en una charla informal, cuyo principal objetivo es encontrar socios, ideas, colaboradores y partners.

Creo que es una gran idea innovadora para iniciar proyectos y negocios con partners en los que ni siquiera pensaríamos en otras circunstancias.

El potencial de este tipo de eventos es precisamente su carácter informal. Como alguien comentó, se trata de “ligar” con el empresario o inversor que tienes a tu lado. Es algo tan simple como dejar de lado las rivalidades del sector, ser objetivos, drigirte a la persona que pasa por tu lado y recitar:
– Hola, soy X y mi empresa/idea de negocio son X. ¿A qué te dedicas?
– Soy X y me dedico a X.
– Perfecto, ¿crees que podemos colaborar de alguna forma?
y el resto puede culminar en:
– Estoy muy interesado en la actividad que ejerces… ¿podría aplicarse a mi empresa?
…

En mi caso asistí al evento únicamente como invitado-oyente para conocer más de cerca qué se está moviendo en el mundo tecnológico de Barcelona. He de decir que quedé sorprendido por el interés de varias empresas en saber más sobre el área tecnológica en la que trabajo y en establecer algún tipo de colaboración. Desde luego, este tipo de contactos no se habrían generado en cualquier otro tipo de ambiente formal.

Otro punto sorprendente fue la diversidad categórica de empresas presentes en el evento, desde pequeñas PYMEs hasta Directivos de empresas como Microsoft Ibérica. Todo ello en espacioso piso en el centro de Barcelona, al más puro estilo informal: cocktail, salas de presentaciones, demos y grandes salones para charlar.

Por cierto, tengo entendido que en Sillicon Valley este tipo de prácticas es muy habitual, y en base a ello, han aparecido algunos de los proyectos tecnológicos más grandes del momento. También se comentó que desde la cuna tecnológica se perciben las relaciones con empresas europeas como poco flexibles y en ambientes demasiado serios.

Innovación en las TICs

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La innovación se percibe a menudo como un modelo de gestión más o incluso una práctica dentro de la rutina habitual de las empresas, y especialmente, en el mundo de las Tecnologías de la Información. Personalmente no dudo de que se trata de un pensamiento estratégico y se debe digerir como una filosofía y no como una práctica.

Esta tarde tenía una conversación con un compañero -una persona con larga carrera a las espaldas- y me comentaba que después de casi cuarenta años de profesión, en los que había conseguido sus metas, lo que realmente llamaba su atención en estos momentos es seguir con su rol pero con otro cometido: ofrecer servicios de consultoria con un alto nivel de calidad real. Opina que en repetidas ocasiones se venden proyectos en los que el producto o los servicios son buenos o aceptables pero quedan demasiado distantes de un resultado EXCELENTE.

Pensando en los factores que pueden sustentar a una consultoría que ofrezca un alto porcentaje de servicios excelentes rápidamente viene a la mente las repetidas declaraciones de principios de las ¿decenas? ¿cientos? de empresas tecnológicas que nacen cada día. A continuación solo queda espacio para trazar una gráfica exponencial en el espacio bidimensional dinero-calidad. Probáblemente los términos “cost reduction” y las crísis pasadas puedan decirnos mucho al respecto. Y es que en un mercado tan cambiante y competitivo como es la tecnología, ofrecer servicios de calidad a bajo coste parece un reto imposible.

Centrándome en los modelos de negocio de varias empresas cercanas a mi, consigo encontrar el valor de la marca, el servicio económico, los proyectos especializados y las actividades temporales. En ningún caso aparece la componente “calidad” para definir la percepción de los diferentes clientes y proveedores como el máximo exponente de estas compañías. A simple vista parece imposible ofrecer un buen servicio si éste no resulta caro para el cliente final, así que intento buscar otros puntos de flexión que puedan garantizar altos baremos de calidad en una empresa. Esto me hace recordar un mensaje de Dídac López sobre el papel de la innovación en las TIC, en el que comenta que mucha gente lo considera un arte y no únicamente una práctica. Esto viene a decir pues, que la capacidad de generar nuevos entornos de gestión tecnológica y presentar la visión de una empresa como un ente nuevo y visionario están pendientes de una mano hábil.

Lo siguiente que debemos plantearnos es el límite entre la innovación y la oportunidad. Innovar es crear algo nuevo. Salimos de los patrones y generamos una idea o ideas potentes que caracterizan el modelo de una empresa como una retroalimentación de la tecnología contemporanea. Innovamos con el día a día. Por el contrario, si luchamos por vender un producto nuevo y sin explotar, estamos encontrando la oportunidad. ¿El boom de las .com fue innovación o oportunidad? Podemos dividir dos frentes: la idea sobre el modelo de negocio (innovación) y la explotación global de la idea (oportunidad). Así pues, la innovación va reñida con el plagio de modelos.

Tras esta reflexión podemos constatar que innovar nos conduce a crear valor diferencial sobre otras organizaciones y este valor nos conduce a la optimización del día a día. No hay duda: en las TIC nos viene al pelo la dicha “innovarse o morir”. Y sí, probablemente se trate de un arte que no está al alcance de todos. De otro modo nos encontrariamos con un mayor número de empresas competitivas en las que parte de su valor diferencial se basa en la fuerza para adaptarse a los cambios e innovar día a día en los procesos, servicios, productos y mil puntos estratégicos.

Aplicación del Outsourcing en las Tecnologías de la Información

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Resumen

El objetivo de este documento es contrastar los beneficios que puede aportar la externalización de servicios en las TIC -tanto en el desarrollo económico como el tecnológico- frente al impacto humano y estratégico derivado de la descentralización de las actividades de la empresa. Se pretende concluir con una exhaustiva valoración sobre el impacto en los core business y la Sociedad de la Información.
Desde hace algunos años el outsourcing  en las tecnologías de la información –entre otros sectores– se concibe como la única alternativa viable para subsistir en el agitado y cambiante mundo de las tecnologías.Este cambio repentino, sin una previa transición, presenta importantes problemas de adaptación. Es patente la necesidad de comprender y asimilar el impacto sobre la empresa y la necesidad de un completo alineamiento con la estrategia de negocio. El outsourcing no es tan simple como se espera en muchos casos  y va más allá de la reducción de costes mediante a delegación de tareas a terceros.Desde el punto de vista personal creo que puedo aportar una muy buena visión del outsourcing ya que dentro de mi trayectoria he disfrutado y sufrido los efectos de la externalización de servicios en las TIC  desde diferentes puntos de vistas y extremos opuestos, como son la ejecución de un puesto de trabajo externalizado hasta la externalización de mi equipo de trabajo a un proveedor de otro continente. Recientemente he pasado un tiempo en la India trabajando con nuestro proveedor, lo cual me ha proporcionado una visión muy cercana del offshoring  de mi empresa y algunos otros gigantes de la tecnología, además de crear en mi muchas inquietudes e interés por el tema.Se pretende reflejar el impacto del outsourcing  y sus posibilidades en los diferentes marcos que lo integran: el momento actual de las tecnologías, el desarrollo estratégico en la empresa y la sociedad de la información.Mediante la estructuración y formalización de estas ideas se busca conseguir una visión exacta y certera sobre el modelo actual de la empresa tecnológica, basado en la externalización de servicios y la descentralización de proveedores a países de coste inferior (offshoring), así como una proyección estratégica de la empresa del futuro.Aunque el proyecto pretende un recorrido por diferentas áreas, su incidencia principal es sobre la Dirección Estratégica y Gestión Operativa de las TIC, y más concretamente sobre la Dirección Estratégica TIC y Gestión Operativa TIC.

El ámbito de la oportunidad que presenta esta propuesta es multidisciplinar y abarca un gran abanico de factores: temporal por el momento actual en el que nos encontramos en relación a las tecnologías, organizacional respecto a los cambios funcionales y estratégicos que comporta, geográfica por la mundialización y descentralización que supone la externalización -y más concretamente el offshoring-. En cualquier caso, es patente que el outsourcing presenta un cambio global e impacta a diferentes y variados ámbitos de la empresa y la tecnología.
El proyecto pretende ser de una evaluación de la situación actual del outsourcing y una reflexión sobre las posibilidades, errores y el futuro de las empresas tecnológicas.
Este documento se dirige a cualquier persona involucrada en los procesos de externalización en las Tecnologías de la Información, y en especial, a la alta Dirección, tanto aquella que interactúa directamente en el ámbito de los Sistemas de Información, como toda aquella que pueda verse involucrada por el outsourcing.

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