BCN Techworking 2006

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La semana pasada estuve en el BCN Techworking de Barcelona y me llevé una impresión realmente grata de esta reunión informal. Me gustaría haceros partícipes de la experiencia y animaros a asistir a eventos de este tipo.

En el caso del BCNTechNetworking, el evento se presentó como un encuentro informal en el que empresas e innovadores del sector tecnológico participan en una charla informal, cuyo principal objetivo es encontrar socios, ideas, colaboradores y partners.

Creo que es una gran idea innovadora para iniciar proyectos y negocios con partners en los que ni siquiera pensaríamos en otras circunstancias.

El potencial de este tipo de eventos es precisamente su carácter informal. Como alguien comentó, se trata de «ligar» con el empresario o inversor que tienes a tu lado. Es algo tan simple como dejar de lado las rivalidades del sector, ser objetivos, drigirte a la persona que pasa por tu lado y recitar:
– Hola, soy X y mi empresa/idea de negocio son X. ¿A qué te dedicas?
– Soy X y me dedico a X.
– Perfecto, ¿crees que podemos colaborar de alguna forma?
y el resto puede culminar en:
– Estoy muy interesado en la actividad que ejerces… ¿podría aplicarse a mi empresa?
…

En mi caso asistí al evento únicamente como invitado-oyente para conocer más de cerca qué se está moviendo en el mundo tecnológico de Barcelona. He de decir que quedé sorprendido por el interés de varias empresas en saber más sobre el área tecnológica en la que trabajo y en establecer algún tipo de colaboración. Desde luego, este tipo de contactos no se habrían generado en cualquier otro tipo de ambiente formal.

Otro punto sorprendente fue la diversidad categórica de empresas presentes en el evento, desde pequeñas PYMEs hasta Directivos de empresas como Microsoft Ibérica. Todo ello en espacioso piso en el centro de Barcelona, al más puro estilo informal: cocktail, salas de presentaciones, demos y grandes salones para charlar.

Por cierto, tengo entendido que en Sillicon Valley este tipo de prácticas es muy habitual, y en base a ello, han aparecido algunos de los proyectos tecnológicos más grandes del momento. También se comentó que desde la cuna tecnológica se perciben las relaciones con empresas europeas como poco flexibles y en ambientes demasiado serios.

Innovación en las TICs

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La innovación se percibe a menudo como un modelo de gestión más o incluso una práctica dentro de la rutina habitual de las empresas, y especialmente, en el mundo de las Tecnologías de la Información. Personalmente no dudo de que se trata de un pensamiento estratégico y se debe digerir como una filosofía y no como una práctica.

Esta tarde tenía una conversación con un compañero -una persona con larga carrera a las espaldas- y me comentaba que después de casi cuarenta años de profesión, en los que había conseguido sus metas, lo que realmente llamaba su atención en estos momentos es seguir con su rol pero con otro cometido: ofrecer servicios de consultoria con un alto nivel de calidad real. Opina que en repetidas ocasiones se venden proyectos en los que el producto o los servicios son buenos o aceptables pero quedan demasiado distantes de un resultado EXCELENTE.

Pensando en los factores que pueden sustentar a una consultoría que ofrezca un alto porcentaje de servicios excelentes rápidamente viene a la mente las repetidas declaraciones de principios de las ¿decenas? ¿cientos? de empresas tecnológicas que nacen cada día. A continuación solo queda espacio para trazar una gráfica exponencial en el espacio bidimensional dinero-calidad. Probáblemente los términos «cost reduction» y las crísis pasadas puedan decirnos mucho al respecto. Y es que en un mercado tan cambiante y competitivo como es la tecnología, ofrecer servicios de calidad a bajo coste parece un reto imposible.

Centrándome en los modelos de negocio de varias empresas cercanas a mi, consigo encontrar el valor de la marca, el servicio económico, los proyectos especializados y las actividades temporales. En ningún caso aparece la componente «calidad» para definir la percepción de los diferentes clientes y proveedores como el máximo exponente de estas compañías. A simple vista parece imposible ofrecer un buen servicio si éste no resulta caro para el cliente final, así que intento buscar otros puntos de flexión que puedan garantizar altos baremos de calidad en una empresa. Esto me hace recordar un mensaje de Dídac López sobre el papel de la innovación en las TIC, en el que comenta que mucha gente lo considera un arte y no únicamente una práctica. Esto viene a decir pues, que la capacidad de generar nuevos entornos de gestión tecnológica y presentar la visión de una empresa como un ente nuevo y visionario están pendientes de una mano hábil.

Lo siguiente que debemos plantearnos es el límite entre la innovación y la oportunidad. Innovar es crear algo nuevo. Salimos de los patrones y generamos una idea o ideas potentes que caracterizan el modelo de una empresa como una retroalimentación de la tecnología contemporanea. Innovamos con el día a día. Por el contrario, si luchamos por vender un producto nuevo y sin explotar, estamos encontrando la oportunidad. ¿El boom de las .com fue innovación o oportunidad? Podemos dividir dos frentes: la idea sobre el modelo de negocio (innovación) y la explotación global de la idea (oportunidad). Así pues, la innovación va reñida con el plagio de modelos.

Tras esta reflexión podemos constatar que innovar nos conduce a crear valor diferencial sobre otras organizaciones y este valor nos conduce a la optimización del día a día. No hay duda: en las TIC nos viene al pelo la dicha «innovarse o morir». Y sí, probablemente se trate de un arte que no está al alcance de todos. De otro modo nos encontrariamos con un mayor número de empresas competitivas en las que parte de su valor diferencial se basa en la fuerza para adaptarse a los cambios e innovar día a día en los procesos, servicios, productos y mil puntos estratégicos.

Aplicación del Outsourcing en las Tecnologías de la Información

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Resumen

El objetivo de este documento es contrastar los beneficios que puede aportar la externalización de servicios en las TIC -tanto en el desarrollo económico como el tecnológico- frente al impacto humano y estratégico derivado de la descentralización de las actividades de la empresa. Se pretende concluir con una exhaustiva valoración sobre el impacto en los core business y la Sociedad de la Información.
Desde hace algunos años el outsourcing  en las tecnologías de la información –entre otros sectores– se concibe como la única alternativa viable para subsistir en el agitado y cambiante mundo de las tecnologías.Este cambio repentino, sin una previa transición, presenta importantes problemas de adaptación. Es patente la necesidad de comprender y asimilar el impacto sobre la empresa y la necesidad de un completo alineamiento con la estrategia de negocio. El outsourcing no es tan simple como se espera en muchos casos  y va más allá de la reducción de costes mediante a delegación de tareas a terceros.Desde el punto de vista personal creo que puedo aportar una muy buena visión del outsourcing ya que dentro de mi trayectoria he disfrutado y sufrido los efectos de la externalización de servicios en las TIC  desde diferentes puntos de vistas y extremos opuestos, como son la ejecución de un puesto de trabajo externalizado hasta la externalización de mi equipo de trabajo a un proveedor de otro continente. Recientemente he pasado un tiempo en la India trabajando con nuestro proveedor, lo cual me ha proporcionado una visión muy cercana del offshoring  de mi empresa y algunos otros gigantes de la tecnología, además de crear en mi muchas inquietudes e interés por el tema.Se pretende reflejar el impacto del outsourcing  y sus posibilidades en los diferentes marcos que lo integran: el momento actual de las tecnologías, el desarrollo estratégico en la empresa y la sociedad de la información.Mediante la estructuración y formalización de estas ideas se busca conseguir una visión exacta y certera sobre el modelo actual de la empresa tecnológica, basado en la externalización de servicios y la descentralización de proveedores a países de coste inferior (offshoring), así como una proyección estratégica de la empresa del futuro.Aunque el proyecto pretende un recorrido por diferentas áreas, su incidencia principal es sobre la Dirección Estratégica y Gestión Operativa de las TIC, y más concretamente sobre la Dirección Estratégica TIC y Gestión Operativa TIC.

El ámbito de la oportunidad que presenta esta propuesta es multidisciplinar y abarca un gran abanico de factores: temporal por el momento actual en el que nos encontramos en relación a las tecnologías, organizacional respecto a los cambios funcionales y estratégicos que comporta, geográfica por la mundialización y descentralización que supone la externalización -y más concretamente el offshoring-. En cualquier caso, es patente que el outsourcing presenta un cambio global e impacta a diferentes y variados ámbitos de la empresa y la tecnología.
El proyecto pretende ser de una evaluación de la situación actual del outsourcing y una reflexión sobre las posibilidades, errores y el futuro de las empresas tecnológicas.
Este documento se dirige a cualquier persona involucrada en los procesos de externalización en las Tecnologías de la Información, y en especial, a la alta Dirección, tanto aquella que interactúa directamente en el ámbito de los Sistemas de Información, como toda aquella que pueda verse involucrada por el outsourcing.

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Métricas en la gestión de los Sistemas de Información

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El primer punto -y más importante- es que las métricas nos ayudan a controlar la evolución de los procesos, y por lo tanto, verificar si realmente se han conseguido los objetivos dentro del marco esperado, ya sea en resultados económicos, inversión de capital, generación de conocimiento, mejoras o material tangible.

Sin embargo, encuentro que la mayoría de estas métricas comparten un problema común: la dedicación y alineamiento de toda la plantilla. Cuando medimos el TCO, ¿todos los componentes de la empresa son capaces de transmitir los costes? ¿Qué sucede cuando un coste pertenece a varias áreas? Puede resultar demasiado trivial asociarlo a otro proceso.

De igual modo, en muchas ocasiones solo se identifica el ROI desde la esfera de la Dirección y la mayoría de personas de la organización no identificarán de qué modo influye el retorno de la inversión sobre los procesos en los que se ven implicados. Por ejemplo, si se implanta un automatismo para la producción se augura ele ahorro en capital humano, pero puede caerse en el error de no contabilizar los resultados que esta mejora supone al departamento de RRHH (menos procesos de selección, llamadas, gestión de nóminas, …).

El siguiente inconveniente se basa en la cultura de asociar los costes al dinero. Aunque esta tendencia está cambiando, frecuentemente se olvidan factores tan importantes como el capital humano, el tiempo y la afección a otros procesos de la empresa. Junto con los costes ocultos o no tangibles suponen un abanico de gastos/ganancias que pueden desviar fuertemente un proyecto y su éxito.

En cualquier caso, sabemos que el objetivo de cada métrica es diferente y precisan de una orientación específica. Si hablamos del ROI nos resultará tremendamente complicado controlar los costes ocultos y globales de un proyecto. En este caso el TCO nos planteará una visión más certera del coste total, pero sin embargo no conoceremos como se desarrolla el coste sobre la recuperación de la inversión.

Factores alineación estratégica entre TIC y negocio

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Desde el punto de vista del negocio, resulta patente la importante penetración de los Sistemas de Información en la toma de decisiones y mejora de procesos, así como el aumento de la capacidad de reacción y posición competitiva frente a otras empresas. Entonces, podemos asentir sin ningún tipo de vacilación sobre la creciente necesidad de que exista un fuerte alineamiento estratégico entre la tecnología y los objetivos de negocio.

Para entender mejor el fuerte nexo que precisan ambas partes -negocio y TIC-  probablemente deberíamos considerar las tecnologías como una herramienta estratégica,  y no únicamente como un recurso material y tangible, tal como la electricidad o el agua.

En este escrito se busca proporcionar una visión más cercana de los factores que facilitan o dificultan la alineación entre tecnología y objetivos de negocio.

Dado que desde el punto de vista de una organización podemos considerar los factores como potenciadores o disuasores del alineamiento estratégico entre tecnología y objetivos de negocio -siempre dependiendo de su nivel de asimilación y aplicación- a continuación se presentan algunos puntos claves para la integración negocio-TIC.

  • Problemas de comunicación y entendimiento entre el Departamento de SI/TI y el resto de áreas de la empresa. Se debe poder transmitir el nivel de impacto desde/hacía otros departamentos, así como las ventajas que las tecnologías pueden proporcionar, tratando siempre en conjunto la empresa como una ente con objetivos comunes. Para ello, el CIO y las personas de su departamento utilizaran un lenguaje comprensible para otros departamentos. Del mismo modo, es imprescindible que éstos conozcan los términos empleados en otros ámbitos de la empresa, por ejemplo, los contables.
  • Estrategias  y visión diferentes sobre el negocio y las TIC. Alineamiento estratégico.  En  muchos casos no se transmiten y/o interpretan correctamente los objetivos de negocio y la visión estructurada de las metas de la organización. Podríamos afirmar que el Departamento de SI/TI posee una visión estrictamente técnica de las metas de negocio y puede llegar a basar la toma de decisiones en pilares económicos y tecnológicos, pero no de negocio.
  • Utilización de las tecnologías como un recurso tangible -o facility- y no como un elemento estratégico. Típicamente se toman las TIC como un bien material y el conjunto de dispositivos únicamente como un recurso tangible, tal como podría ser una escalera mecánica o la iluminación de una sala. Para asimilar el potencial absoluto que proporcionan las nuevas tecnologías al servicio de la empresa, éstas deben considerarse como una herramienta de estratégica y un conjunto de elementos de gestión y procesos.
  • Involucración de las diferentes áreas de la empresa y actores en las TIC. Partiendo de la primordial necesidad de que la Dirección apueste por los Sistemas de Información de la empresa y dedique los esfuerzos necesarios, -tanto económicos como en fuerza humana- la organización en su totalidad debe participar íntegramente de la utilización de sus recursos tecnológicos. Precisamos de una comprensión global de su potencial y una total asimilación del flujo de procesos que ello representa, así como una aceptación de los empleados. Esto implica que los diferentes actores reciban la formación adecuada y la utilización de los recursos suponga una ejecución cómoda de sus tareas diarias.
  • Financiación de las TIC. Éstas resultan uno de los elementos con mayor coste para la empresa, tanto por el capital a invertir en dispositivos y elementos necesarios para el despliegue del SI, como por la dedicación de capital humano involucrado en el desarrollo y mantenimiento de la tecnología empleada en el desarrollo de negocio. Por otro lado, existe la errónea creencia de que invertir en Tecnologías de la Información significa solventar cualquier problema. El ROI y la necesidad de capital humano deben tenerse presentes en todo momento.
  • Las Tecnologías de la Información repercuten directamente en el negocio. Es necesario comprender que -como en cualquier otra área- las decisiones y actuaciones llevadas a cabo por el Departamento de SI/TI tienen un reflejo, más o menos directo, en el resto de áreas de negocio. Como hemos visto, asimilar las necesidades de negocio es  una de las principales necesidades, y sin embargo, también se debe contemplar el efecto contrario: una mala planificación o decisión errónea repercute negativamente sobre el negocio.

Alinear las TICs con los objetivos de negocio

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¿Existe un alineamiento de las Tecnologías de la Información y Comunicación con los objetivos de negocio?

Permitidme responder a esta pregunta con un NO rotundo; y se me ocurren un gran número de motivos.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación evolucionan a un ritmo tan vertiginoso, que en muchas ocasiones resulta difícil asimilar los cambios y establecer una pauta acorde a los objetivos de negocio. Esto nos lleva a pensar que en muchos casos no existe una alineación entre la estrategia de negocio y las TIC, o en el mejor de los casos, no se cumple adecuadamente.

En primer lugar, existe la percepción errónea de que el CIO de una empresa es el Informático, el Departamento de Sistemas de Información es el grupo de soporte para cuando algo no funciona y optimizar las TIC significa comprar equipamiento más nuevo y más caro. En general, no existe una cultura corporativa que inculque las TIC como un elemento estratégico. Desde luego, esto no sucede con otros departamentos que históricamente han conformado un conjunto estable en la toma de decisiones y filosofías de la empresa: tienen terreno ganado en tiempo y cultura.

Por otro lado, hay una gran tendencia a pensar que una gran organización propicia un mayor nivel de atención a las tecnologías y establece un elevado nexo con los objetivos de negocio. Sin embargo, no podemos contemplar esta afirmación como una verdad absoluta ya que en muchos casos se cae en el error de abaratar costes hasta límites insospechados (a menudo reduciendo capital humano -> conocimiento) o simplemente se externalizan servicios a proveedores que no ofrecen una proyección adecuada sobre el marco corporativo, principalmente al no integrar adecuadamente los procesos de negocio con las TIC.
En el caso de las PYMEs, podemos pensar en una mayor cercanía de las personas, lo que se traduce en una preocupación común sobre el impacto y un conocimiento más exhaustivo de los problemas. Por otro lado nos topamos con filosofías de gestión de negocio prehistóricas, que apuestan por modelos tradicionales, excluyendo las TIC de los elementos estratégicos de la empresa.

¿Conocen las personas con peso decisivo la importancia de las TIC en la empresa? En muchos casos, éstas se toman como una inversión -o incluso gasto- que debe minimizarse, llegando al punto en el que se consideran una provisión más en la empresa, tal como la luz, el agua o el mobiliario.

Licitud de la cesión de datos personales

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Sin lugar a dudas la red se ha convertido en una herramienta de gran potencial para traficar con todos nuestros datos, tanto personales como relacionados a nuestras costumbres en la red. No por ello adquieren un protagonismo especial frente a los métodos tradicionales, que por otro lado no han cesado de comercializar con nuestros datos personales.

Dado que este es un tema de gran impacto social, prácticamente todos los emisores incluyen una nota legal con la aceptación para la cesión de los datos personales, evitando así incurrir en prácticas ilícitas (legalmente hablando; poco éticas por otro lado). La realidad es que todos estos datos suponen una fuente de ingresos especialmente jugosa y una arma de primera línea para fortalecer las actuaciones de marketing de las empresas.

Probablemente podríamos analizar la cesión de datos en diferentes capas, dependiendo de su gravedad: comparemos la divulgación de una dirección de correo electrónico con la divulgación de nuestros datos bancarios. Los fines y los daños seguramente serán muy distintos.

¿Qué sucede si nosotros mismos (los usuarios) somos los que divulgamos estos datos y propiciamos la cesión -quizás lícita en este caso- de datos tales como nombres, apellidos y correo electrónico? Estamos hablando de las cadenas de correos.

Medios de comunicación tradicionales e Internet

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Históricamente los medios de comunicación tradicionales (televisión, radio, prensa escrita, …) han llegado a mano del usuario final (lector) tras una compleja y exhaustiva revisión que incluye, por ejemplo, la adecuación de los contenidos a las legislaturas y normativas aplicables o la adaptación para el público receptor.

Las nuevas tecnologías -especialmente Internet- brindan a toda persona la oportunidad de transmitir datos y exponer pensamientos, sin límites geográficos ni público final. ¿Qué significa esto? Para bien o para mal, podemos hacer llegar nuestras ideas a cualquier persona, sin prácticamente ninguna limitación.

Entonces pues, deberíamos reflexionar sobre algunos aspectos que pueden influir negativamente en la legalidad de los contenidos que genere un usuario: ¿Conoce éste los matices legales que aplican a los contenidos y a los sitios publicados en la red? ¿Todos los contenidos que encontramos en la red son de calidad? Pensemos por un momento qué pasaría si debiesemos revisar absolutamente todos los contenidos presentes en la red. Un alto porcentaje de publicaciones carecerían de validez legal.
¿A dónde nos lleva todo esto? Podemos afirmar que Internet es un gran mar de información llena de matices que incumplen la legislación y normativa legal. Por supuesto, se trata de un medio libre que difícilmente puede ser revisado en su plenitud. Sin embargo, los cuerpos de seguridad trabajan día a día para ofrecer un entorno libre de delitos, asegurando un cierto baremo de corrección.

Las cadenas de correos y el SPAM.

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Las cadenas de correos representan uno de los fenómenos sociales más impactantes de la red durante los últimos años. Se trata de mensajes de correo electrónico reenviados a diferentes destinatarios, llegando a recorrer extensas áreas geográficas y afectando a millones de usuarios.

Dentro del ámbito corporativo, el resultado se traduce en pérdidas millonarias -ahora veremos porqué- y para el usuario doméstico esta práctica supone la molesta recepción de muchos correos no deseados.

¿Cómo empieza una cadena de correos?

Un usuario recibe un correo con un motivo aparentemente solidario o de gran afección social, que debe reenviar para contribuir a una buena causa. Por ejemplo, por cada correo reenviado un niño del tercer mundo recibirá 1 céntimo y el dinero recaudado servirá para realizar una operación que le salvará la vida. En otros casos se utilizan reclamos de interés general para incitar al usuario a reenviar el mensaje: si no reenvía el mensaje, su cuenta de MSN dejará de estar operativa.
¿Para qué sirven realmente las cadenas?
El principal cometido de las cadenas de correos es conseguir una gran cantidad de correos electrónicos de usuarios para posteriormente enviar publicidad no solicitada, virus o pornografía.

¿Cómo funcionan las cadenas de correos?

Cada vez que se reenvía un correo a varios usuarios, sus direcciones quedan almacenadas en el mensaje, de manera que éstas aumentan exponencialmente y una vez el mensaje vuelve a su origen, el emisor puede recolectar millones de direcciones de correo electrónico.
Veamos un ejemplo: Un individuo tiene interés en enviar publicidad masiva sobre un producto farmacéutico, programas piratas o cualquier otro artículo de dudosa procedencia o poco atractivo para el público en general. Esta persona envía un mensaje manipulador y con denotaciones sentimentales a 20 usuarios. Éstos al «colaborar» con la causa solidaria reenvían el correo a sus contactos (por ejemplo, 20 amigos). Hasta aquí tenemos 20 x 20 = 400 usuarios. Sigamos esta cadena:
20 x 20 = 400
400 x 20 = 8000
8000 x 20 = 160000
…
Esto es lo que se conoce como efecto piramidal, dónde los resultados son exponenciales. Teniendo en cuenta que nuestro entorno social nos une en nexos de relaciones más o menos próximas, apliquemos el significado de relación a Internet, donde las comunicaciones son increiblemente rápidas y sencillas. De igual modo que en muchas ocasiones nos topamos con casuales como que nuestro vecino es amigo del primo de un familiar nuestro, en internet los nexos suceden de igual manera, pero a una velocidad y volumen mucho mayor. De este modo, el mensaje siempre vuelve al emisor en algún momento, conteniendo millones de direcciones de correo electrónico de otras personas.

La persona que inicio la cadena ya dispone de un gran número de direcciones a las que enviar correo no deseado.

¿Qué puedo hacer para contribuir a frenar las cadenas?

En primer lugar, no continuar las cadenas con motivos poco coherentes: Bill Gates no regala dinero por enviar correos ni MSN dejará de ser gratuito si no reenvías un mensaje.
En segundo lugar, si aun así quieres reenviar el mensaje, hazlo eliminando los correos anteriores del cuerpo del mensaje e incluyendo los destinatarios en el campo de copia oculta (CCO). De este modo, nadie podrá utilizar estas direcciones.

¿Cuál es el resultado de las cadenas?

Envío masivo de virus, pornografía y publicidad no deseada. Una empresa de tamaño medio puede llegar a recibir miles de correos basura cada día, lo que se traduce en la saturación de los equipos de red y un elevado coste de procesado. Para un usuario doméstico el impacto es menor y simplemente se verá afectado por algunos correos publicitarios molestos y el reenvío de cadenas de sus contactos.

¿Debería reenviarlo por si acaso?

Este es el principal motivo por el que los usuarios finalmente reenvían los correos. Seguramente el secuestro de un niño, la colocación de explosivos en teléfonos celulares o la existencia de una banda que mata a la gente que conduce con las luces encendidas sean bulos, pero debido al contenido sensacionalista y/o emotivo del mensaje finalmente los mensajes son reenviados «por si acaso».
Pensad que los cuerpos de seguridad disponen de medios universales (al alcance de todos los usuarios, no solo internautas) para transmitir estas informaciones sin manipulaciones y alteraciones.

Factores de éxito en organizaciones TIC

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El modelo organizativo actual es extremadamente dinámico. Podemos ver como las corporaciones convergen hacia nuevas estrategias y modelos de gestión, por lo que prácticas antiguas resultan obsoletas en muchos ámbitos. Conviene consolidar la estrategia particular, siguiendo algunos indicadores.
  • Modelo de negocio: ¿Qué somos como empresa, cuáles son nuestros valores y objetivos?
  • Estrategia: En un escenario tan cambiante como el actual es necesario tener bien clara la estrategia y ofrecer una postura dinámica para satisfacer los cambios en los requerimientos.
  • Cadena de valor: Saber identificar los activos o módulos de nuestra empresa que resulten adecuados para seguir la filosofía de negocio.
  • Conocer el entorno y los factores externos a la organización: Posicionamiento respecto a la competencia, movimientos de mercado, tendencias, …
  • Adaptación al cambio: Quizás uno de los factores más importantes en la actualidad, donde los modelos de negocio se encuentran en constante transición. Podemos ver un completo ejemplo en la historia de IBM.
  • Identidad de empresa: Implantar una cultura organizativa, conseguir que los empleados se sientan identificados con la organización

Si además queremos adaptar estos indicadores a las TIC, deberemos contar con:

  • Amplio background y conocimiento de las tecnologías: Visión dinámica y precisa sobre las tecnologías actuales, así como un importante respaldo del resto de órganos directivos en la organización.
  • Estrategia sobre las TIC: Saber adaptarse a las nuevas tecnologías y adoptar el posicionamiento correcto en cada momento sobre los movimientos del mercado.
  • Cultura y sociedad: Establecer vínculos de reacción y posicionamiento respecto a la sociedad de la información y su influencia en las personas.

No existe el perfil de director idóneo para una organización, y mucho menos para una orientada a las TIC. Sabemos que nos encontramos en una era de cambios continuos, donde la filosofía de cada organización condiciona especialmente su subsistencia, específicamente en un mundo tan cambiante como el de las tecnologías de la información. Así pues, el director ideal será aquel que sepa adaptar su propia conducta y valores a la organización, siendo ésta una prolongación de sus valores e identidad.

Sobre el modelo de organización ideal para las TIC:

  • Orientada al conocimiento
  • Con un estructura en red no jerárquica donde cada empleado es un nodo y se define por el conocimiento que aporta y no por su situación en la jerarquía de la empresa.
  • Orientada a la comunicación.
  • El empleado está alineado con la empresa y forman un frente común.
  • El empleado tiene libertad de decisión en su trabajo.
  • Flexibilidad de la organización. Donde un empleado podrá realizar roles diferentes según la situación o proyecto.
  • Organización digitalizada. Uso intenso de las TIC.

La visión global sobre la organización se transmite sobre las aportaciones y valores de la Dirección y el resto de empleados como una prolongación alineada de ésta, siendo los diferentes órganos o módulos, núcleos de conocimientos y experiencia independientes.